Вместо двух дней Ларри трудился над проектом все лето. Впустую потраченное время и силы были для него настоящей пыткой. Как и большинство из нас, Ларри понял, что удерживающий его босс мог наполнить его жизнь страданием.
– Три месяца моей жизни были потрачены впустую. Их никогда не вернуть. Я не хочу, чтобы в Google у кого-либо когда-либо был такой же босс. Никогда, – однажды сказал мне Ларри.
И я поняла, что это – всерьез, по тому, как он руководил Google. Ларри сделал многое, чтобы убедиться, что боссы не вправе подавлять идеи и амбиции сотрудников. За это я обожала Google.
А теперь история о боссе на резкой траектории роста, который настаивал на том, чтобы все разделяли его амбиции, и о том, как опыт работы в Apple исправил это. История – обо мне.
К несчастью, слишком долго я считала, что супербыстро продвигать людей вперед – «самая лучшая практика», чтобы сделать команду высокопродуктивной. И всегда искала самых лучших, самых ярких, самых стремительных, самых амбициозных. За первые двадцать лет моей карьеры мне ни разу не приходило голову, что кто-то может не хотеть повышения и расширения зоны ответственности. Когда я составляла курс «Менеджмент в Apple», то в ранней версии советовала менеджерам сконцентрировать львиную долю внимания и ресурсов на самых амбициозных членах команды, часто в ущерб людям, выполняющим свою работу так же хорошо и которым она нравится – основе сильной команды. И, по иронии судьбы, на этой стадии карьеры я сама стала такой.
Скотт Форстолл, организовавший команду iOS и работавший непосредственно со Стивом Джобсом, помог мне понять, что такой подход в корне не соответствует этике Apple – более того, он не способствует созданию оптимальной команды. Мы обсуждали матрицу потенциала возможности работника для выполнения определенных работ, которую многие компании использовали для планирования кадрового резерва или «управления талантами». Ее разработка принадлежит McKinsey & Company, которые сделали это, чтобы помочь General Electric определить, куда вкладывать деньги, а HR-отделы тысяч компаний переняли этот подход для управления талантами[7]. Матрица предлагает менеджерам оценить продуктивность и потенциал всех сотрудников, а затем разместить их в девяти ячейках – где «высокая продуктивность/высокий потенциал» – высшее значение, а «низкая продуктивность/низкий потенциал» – низшее.
– Потенциал вроде бы не совсем удачное слово, – сказала я. – Не думаю, что существуют люди с низким потенциалом.
