– Когда ты делаешь так рукой, у меня такое чувство, будто ты игнорируешь мои слова. И понимаю, что мне придется быть очень-очень прямолинейной, чтобы до тебя достучаться. Ты одна из самых умных людей, что я знаю, но из-за этого «эм» звучишь глупо.
Вот на это и я обратила внимание.
Шерил повторила, что может помочь:
– Тренер точно смог бы исправить твое «эм». Я знаю одного. Он точно может.
«Активация» правильного наставничества
Задумайтесь на минутку, как Шерил справилась с ситуацией. Даже если в целом разговор прошел хорошо, она не позволила положительному результату воспрепятствовать обсуждению того, что нуждалось в доработке. Она не медлила, чтобы проблема не успела ударить по моей репутации в Google. Не забыла и упомянуть о том, что на презентации я сделала правильно, и не просто упомянуть, а сделать это так чутко и искренне – не пытаясь «впихнуть» критику в наигранные позитивные утверждения. Сперва она подошла к проблеме мягко, но прямо. Когда стало ясно, что я ее не услышала, она стала более прямолинейной, но даже и тогда была достаточно осторожна, чтобы не перейти на личности, не делать это корнем всего зла. Она сказала «я звучала» глупо, а не «была» глупой. И мне не нужно было справляться с этим самой. Шерил предложила реальную помощь. Я стала чувствовать себя не как идиот с дефектами речи, а как ценный член команды, в которого были готовы вложиться. Но все же от этого было немного неловко.
Тот разговор оказался крайне эффективным по двум причинам. Во-первых, побудил меня немедленно решить свою проблему с «эм» – уже после трех занятий стали видны ощутимые результаты. Во-вторых, я стала ценить Шерил, что вдохновило меня оказывать бо́льшую поддержку своей команде. То, как она подавала похвалу и критику, заставило меня задуматься о том, как научить и других людей такому подходу к менеджменту.
И все это произошло благодаря двухминутному разговору.
Ух ты! Сколько раз вы пытались дать обратную связь, которая так и не дала ожидаемого эффекта? Как Шерил удается преподносить все так, чтобы затронуть конкретную ситуацию и создать цепную реакцию, меняющую подход к взаимодействию? И как вам сделать то же самое?
Прошло десять лет с того момента, как я начала обучать новое поколение лидеров Кремниевой долины новому подходу к руководству – использованию похвалы и критики. Это на удивление просто.
Любой может это освоить. Есть два фактора хорошего руководства: личная заинтересованность и жесткие требования.
