Если продолжить пример с транспортировкой грузов автомобилями, то в компетенцию руководителя тактического уровня не входит выбор грузоотправителей (поставщиков, продавцов) и грузополучателей (покупателей, дистрибьютеров), и, тем более, характера перевозимых грузов – это прерогатива стратегов. А вот определение необходимого количества и параметров автомашин, построение системы их технического обслуживания и эксплуатации, кадровое обеспечение этого направления деятельности – их прямые обязанности.
Для их выполнения менеджеры тактического уровня должны быть соответственно оснащены – знаниями и умениями, управленческими технологиями и инструментарием, разнообразными ресурсами, включая властный (административный) ресурс.
Нарушение руководителем тактического уровня границ своей компетенции чревато гораздо более разрушительными последствиями, чем безуспешный поиск исполнителем (при устранившемся оперативном руководителе) нескольких листков бумаги или его погоня за постоянно где-то обедающим «IT-шником».
Так, в компании, на примере которой мы изучаем с вами природу производственных конфликтов, начальник отдела продаж (а это тактический уровень управления) самовольно организовал поставку партии оборудования некой заинтересованной фирме.
Он умудрился ввести при этом в заблуждение всех, кто обязан согласовывать такого рода контракты, прежде чем они попадают на подпись к генеральному директору (и это обстоятельство тоже, как вы понимаете, не свидетельствует в защиту менеджмента компании). Поставка была санкционирована и осуществлена.
Нет, этот руководитель не положил деньги в свой карман, и фирма-покупатель выполнила в срок все свои финансовые обязательства (проще говоря, расплатилась с поставщиком сполна). И сделка, как казалось, пришлась кстати, поскольку состоялась в «неурожайное» для компании время. Словом, менеджер как будто действовал в общих интересах.
Но он не учел (не мог учесть, поскольку не был информирован), что эта партия оборудования была куплена фирмой, находящейся в неприязненно-конкурентных отношениях с давним – добрым и надежным – стратегическим партнером компании-поставщика. Факт совершенной сделки сразу стал известен («шила в мешке не утаишь»), и между прежними друзьями, как говорится, пробежала большая черная кошка.
Небольшой тактический выигрыш (полученные деньги, премия коллективу отдела за выполнение плана продаж) обернулся стратегическим проигрышем. Некомпетентность породила конфликт. Так-то вот.
