Если указанный порядок распределения ответственности между исполнительским и оперативным уровнями нарушается (допустим, исполнитель вынужден самостоятельно заниматься оснащением своего рабочего места, решать вопросы ремонта производственного оборудования, поиска ресурсов и т. п.), то компетентность этой локальной системы отношений снижается.
А как же иначе? Ведь при этом регулярный характер управления заменяется суррогатным. Организация (в т. ч. каждого индивидуального участка работы) – это управленческая функция. Компетентно ее может осуществлять только тот, кто учился управлению и имеет соответствующий конструктивный опыт.
В этом плане с исполнителя-то какой спрос? Поставленный перед необходимостью самому добывать себе инструменты (а подчас – и самому себе определять задание на рабочий день), он будет искать выход из ситуации не как положено по правилам менеджмента, а как он умеет, как ему представляется целесообразным.
Это и есть замена регулярного качественного управления неизбежно менее качественным суррогатом. Происходит перекладывание части компетенции на заведомо некомпетентного партнера. А это – прямой путь к кризису в производственных отношениях.
Только представим себе на элементарном примере, к каким деструктивным последствиям может привести, скажем, отсутствие… бумаги для принтера или «зависание» компьютера у исполнителя документов.
Если регулярное снабжение этого служебного участка бумагой (или кураторство над ним, закрепленное за конкретным IT-специалистом) не предусмотрено – будет потеряно рабочее время, ухудшится психоэмоциональное состояние работника, принужденного выпрашивать бумагу у коллег или умолять вечно занятого инженера снизойти до столь «незначительной» проблемы. Возникнет напряжение у всех, кого этот терпящий бедствие работник будет «доставать», мешая сосредоточиться на чем-то своем. И все это – из-за сущего пустяка. Что же говорить о гораздо более сложных управленческих ситуациях! В общем, управление должны осуществлять не исполнители, а управленцы. Каждый – на своем уровне.
Тактический уровень управления не связан с оперативно возникающими – «то одно, то другое» – обстоятельствами и с организацией труда непосредственных исполнителей. Он выше этого. Его цель – привести возможности компании в состояние, обеспечивающее достижение стратегических результатов. Иными словами, управленцы-тактики должны выстроить оптимальный режим реализации целей, поставленных перед компанией. Эти общие (стратегические) цели определяются на вышележащем уровне управления, а их наиболее эффективное воплощение в жизнь – компетенция тактического уровня.
