.
Формируется «порочный круг»: стремление обезопасить коллектив от конфликтов, вызванных профессиональным неравенством партнеров, приводит к снижению общего уровня квалификации работников компании. А это еще более обостряет неприязнь к сильным профессионалам. Она (эта неприязнь) становится важным элементом корпоративной культуры[48]. Что же удерживает группу от кризиса? – Благоприятные до поры внешние обстоятельства, при которых бизнес, даже без крепкого кадрового обеспечения, приносит стабильный доход. Высокое качество жизни – вот цемент, еще скрепляющий партнеров на этом этапе.
Однако, как бы ни были тверды и последовательны руководители в соблюдении принципа «равенства в некомпетентности» работников компании, развитие сотрудников происходит по-разному – и в качественном аспекте, и в динамическом. Ведь не бывает же одинаковых людей. Кто-то обязательно опережает других, кто-то отстает.
Нахождение организации в фазе «плато» – не гарантия стагнации всех и каждого. Часто бывает, что наиболее развитых и, соответственно, прозорливых работников охватывает тревога по поводу будущего. Они, вольно или невольно, распространяют свою обеспокоенность и на остальных, становясь источником неприятных, разлагающих коллектив разговоров и поступков. Вот когда на первый план в сохранении целостности организации выходит фактор лояльности. Подчеркнем, искусственно насаждаемой, культивируемой лояльности.
Приоритет при найме на работу в компанию, при назначении на вышестоящие и иные ключевые должности отдается тем людям, чья лояльность гарантирована (не внутренними, связанными с производственными успехами, а внешними по отношению к бизнесу обстоятельствами – моральным долгом перед работодателем, льготными условиями труда, родственными или иными важными, но не деловыми, социальными связями).
При этом ценность высокопрофессиональных работников для компании еще более снижается. Важнейшая цель менеджмента – обеспечивать референтность организации для ее членов (поскольку, как мы помним, в референтную группу партнеры привносят ресурсы, а из нереферентной – изымают) – теперь понимается иначе.
Точнее, усилия руководителей направляются в этих условиях на поддержание, если можно так выразиться, «квазиреферентности» организации. Искомая внутригрупповая сплоченность достигается не за счет высоких производственных результатов и сопряженного с ними роста адаптационного потенциала коллектива, а совсем другими методами: прежде всего, проведением совместных мероприятий неделового характера.
