Почему же развитие прекратилось, и отношения вошли в фазу «плато»? – Это результат недостаточной компетентности партнеров. Так она впервые проявила себя.
Выше мы упоминали, что почти все руководящие сотрудники организации (люди сообразительные, предприимчивые, стрессоустойчивые и т. д., иначе не видать бы им успешного бизнеса) не были профессионалами в полном смысле этого слова. Поэтому в своих решениях и поступках они принимали во внимание только то, что могли понять, осознать. Все остальное, вне зависимости от степени существенности, они попросту упускали из виду: и динамику рынка, и усилия конкурентов, и непомерно высокие издержки производства, и неизбежное моральное устаревание оборудования, и недостаток новых идей, и еще многое и многое другое. Удачный бизнес застилал им глаза, а дефицит менеджерских знаний и умений не позволял развеять эту завесу.
Не заглядывая вдаль, не отдавая себе отчета в необходимости профессионального развития всех участников бизнеса и его производственной базы, решая лишь повседневные, рутинные или оперативные, задачи, руководители (а вместе с ними и рядовые работники компании) все больше отставали от жизни.
Хотя им, опять же, в силу их некомпетентности, вовсе так не казалось. Напротив, они были убеждены, что превратились в ультрасовременных людей: приобрели последние модели автомобилей, дорогую модную одежду, внешне респектабельные манеры и привычки… Поездки по всему миру – как деловые, так и туристические – стали для них чем-то обыкновенным. Ну, и тому подобное.
И снова есть смысл обратить внимание на эту закономерность: если интересы участников деловых отношений смещаются в область материального благосостояния (а сфера собственно бизнеса перестает их волновать, становясь для них чем-то обыденным, налаженным и не требующим наращивания усилий), значит, они исчерпали себя как профессионалы, и в делах наступила стагнация («плато»). А это – предвестник кризиса. «Почивать на лаврах» вредно и опасно.
Это только кажется, что на стадии «плато» все хорошо. Да, достигнутое качество жизни всех как будто устраивает, но уже возникают некие «псевдозащитные» психологические и организационные механизмы. Наиболее распространенный из них – недопущение в группу партнеров, объективно более компетентных, чем остальные (следование принципу паритетности ресурсного обмена в группе). Самое неприятное, что это логично. Ведь не только «слабый» партнер создает проблемы для «сильного», но и наоборот. «Сильный» привносит в группу такой образ поведения (технологии, деловые традиции, уровень оценки ситуации), который неизвестен другим. Эти «другие» (а к их числу могут относиться и топ-менеджеры, и владельцы бизнеса) в подобной ситуации должны будут либо сравняться в компетентности с «сильным» партнером, что потребует от них серьезной самомобилизации, к которой они не готовы, либо – покинуть компанию (вот еще!), либо, сплотившись, постараться «выдавить» из группы «сильного» участника, что нередко и происходит в реальности. Поэтому, как представляется многим, лучше этого «сильного» вообще в группу не принимать
