Сильный средний бизнес | страница 22
4. Промежуточные сроки. Приближение сроков завершения работы заставляет нас серьезнее относиться к времени и помогает сосредоточиться на приоритетных задачах. С учетом того, что мы разбиваем проект на части, дата завершения какого-либо этапа всегда маячит впереди, и это создает ощущение срочности и сосредоточенности, а также помогает не терять времени.
Несмотря на множество примеров успеха в прошлом и свои лучшие намерения, Goddard Systems, компания из Пенсильвании, управляющая франшизой системы дошкольного образования The Goddard School®, обнаружила, что с 2007 года начала хронически опаздывать в своих попытках переписать заново руководство по обучению франшизодержателей.
Это основной инструмент франшизодателей, позволяющий собирать лучшие рабочие практики и эффективно их распространять. В течение 17 лет Goddard выросла до 200 офисов по всей стране, и ее прежнее руководство по обучению устарело. Следуя ему, компании приходилось слишком часто использовать персональные тренинги для новых франшизодержателей и работников. А поскольку Goddard хотела заняться масштабированием с учетом требований завтрашнего дня, новое руководство по обучению стало для нее насущной необходимостью.
Однако этот документ не был необходимым для ее сегодняшней деятельности, и выходило так, что другие проекты всегда получали более высокий приоритет. Нынешние компании-франшизодержатели отлично изучили подход The Goddard School®. В результате, несмотря на то что все знали о том, насколько полезным, а в дальнейшем и необходимым будет новое руководство, никакой работы над ним не велось. Эта задача в одно и то же время считалась и не считалась приоритетной. Когда в 2007 году к команде руководителей присоединился новый топ-менеджер (к сегодняшнему дню ставший генеральным директором), Джо Шумахер, он тут же увидел суть проблемы – в Goddard Systems время не считалось ценным ресурсом.
Шумахер потребовал, чтобы его управленческая команда разработала обоснования для каждого проекта, которым она на тот момент занималась. Это решение помогло отделить высокоприоритетные задачи от прочих и заставило топ-менеджеров уточнить список ресурсов, необходимых для их проектов. Также Шумахер объявил задачу по созданию нового руководства по-настоящему приоритетной, поскольку знал, что быстрый рост компании не за горами и, если у Goddard в нужный момент не окажется соответствующего документа, работа по обучению пострадает, а общие результаты компании ухудшатся. Конкретные люди получили задание сделать эту работу – и она была сделана.
