Что действительно сделали в Komatsu, так это заменили подход «план и реализация» подходом «действие и адаптация». Понимая, что компании предстоит конкурировать с Caterpillar, руководство Komatsu определило конечное состояние как набор внутренних возможностей, не зная при этом, что нужно сделать, чтобы его обеспечить. На старте Komatsu обозначила только первые три ступени стратегической лестницы: качество, затраты и ассортимент. Перемещаясь по ним, компания прошла цикл, получивший название «процесс PDA» (от plan, do, adapt — планирование, действие, адаптация). Стратегическая лестница редко охватывает столь большой период, и ценность этого примера в том, что он показал, что этот метод работает даже на протяжении 20 лет.
В компании BP в 1990-х годах использовали аналогичный подход к решению на первый взгляд неразрешимой проблемы разработки нефтяного месторождения Эндрю в Северном море: определили конечное состояние, не зная, как его достичь, и в условиях сильной неопределенности задействовали подход «действие и адаптация», чтобы решить поставленную задачу[189]. Компания смогла добыть первую нефть уже через шесть лет — что гораздо меньше, чем обычно. Фон Мольтке применял аналогичный подход в ходе шестинедельных военных кампаний. Так что для тех, кто опирается на стратегический замысел, время не имеет значения.
Впоследствии Хамел и Прахалад написали книгу «Конкурируя за будущее»[190], в основу которой легла еще одна их весьма успешная статья The Core Competence of the Corporation («Ключевая компетенция корпорации»). В этой книге они еще больше настаивают на том, что все компании должны придерживаться долгосрочного представления о «неструктурированных отраслях», в которых существует множество возможностей для создания потребительской ценности[191]. Для этого компаниям необходимо забыть старые привычки и вместо перспективного планирования использовать «стратегическую архитектуру», чтобы формировать «предвидение», основанное на понимании общих тенденций и возможностей[192]. Они должны сформулировать стратегический замысел как «вдохновляющую мечту»[193], которая выведет их за пределы возможностей, позволит задать общее направление, нарастить необходимые ресурсы и использовать свои «ключевые компетенции»[194].
Таким образом, авторы позаимствовали элементы стратегии японских компаний, разработанные для конкретных ситуаций, и обобщили их, оставив без внимания методологические идеи в части формирования последовательной, но адаптивной стратегии. Как это ни парадоксально, но в книге «Конкурируя за будущее» приводится много примеров не из японской практики. Более того, в одном месте авторы фактически отрицают, что в том подходе, который они отстаивают, есть что-либо японское
