.
Все это позволяет сделать два вывода.
Во-первых, в представленной точке зрения на стратегию нет ничего нового. Испокон веков полководцы, оказавшись в неблагоприятной ситуации, прекрасно осознавали: чтобы одержать победу, им необходимо нарастить свои возможности. Это просто здравый смысл. Что еще им оставалось делать?[187] Пожалуй, правильнее было бы сказать, что подобное представление о стратегии было забыто и оставалось без внимания вплоть до 1990 года[188]. Напомнив о нем, Хамел и Прахалад оказали всем нам большую услугу.
Во-вторых, стратегический замысел могут использовать в качестве метода не только японские компании, но и все остальные. И некоторые из них действительно это делают. Хамел и Прахалад заблуждались, полагая, что японские компании использовали этот подход, чтобы в период с 1970 по 1990 год сократить значительное отставание от своих западных конкурентов, и что поэтому они были вынуждены на протяжении длительного периода наращивать возможности. В 1990-х годах в аналогичной ситуации оказались китайские компании.
Содержание западной и японской стратегий различалось, поскольку их реализация проходила в фундаментально разных ситуациях.
Неверно интерпретируя контекст, Хамел и Прахалад неправильно трактуют и общую ценность тех методов работы, которые они описывают.
Понимание стратегии, лежащей в основе того, что я называю направленным оппортунизмом, проистекает из характера окружающей среды и тех требований, которые она предъявляет к любой организации, стремящейся добиться успеха. Хамел и Прахалад делают свои выводы, опираясь на несколько примеров, взятых из практики японских компаний. Они используют индуктивный и апостериорный метод. Объясняя изучаемый феномен, Хамел и Прахалад не всегда точно устанавливают переменные. Хотя это вполне закономерно, учитывая то, сколько происходило событий. Рассматриваемые ими ситуации носили частный характер, а переменных было очень много. Хамел и Прахалад сталкиваются с той же проблемой, что и остальные авторы книг по бизнесу, использующие индуктивные методы. Кроме того, их проблема еще и в том, что выбирая примеры, которые «относятся к делу», они задают ограниченный временной промежуток.
В качестве переменной, определявшей подход компании Komatsu к стратегии, выступало не время, а неопределенность. На первый взгляд могло показаться, что это время — отчасти потому, что неопределенность с течением времени возрастает. Тем не менее время не было определяющим фактором.
