Стратегическая лестница позволила компании Komatsu установить связь между будущим и настоящим. Длительность периода создавала неопределенность, существовал большой разрыв между внутренними возможностями и рыночной позицией в настоящем и будущем. Благодаря лестнице Komatsu смогла структурировать многое из того, что необходимо было сделать, тем самым обеспечив сфокусированность. Было бы трудно, а то и вовсе невозможно двигаться дальше, если бы компания пыталась делать все одновременно. Скорее всего, она увязла бы в сложной ситуации, сложившейся по ее же вине. Но Komatsu успешно реализовала программу масштабных перемен, фокусируясь на одном вопросе за раз. Каждая такая ступень давала компании точку опоры, укрепляла предыдущие достижения и открывала будущие возможности. Другими словами, несмотря на то что на начальном этапе внимание было сосредоточено на качестве, все понимали, что его нельзя обеспечивать любой ценой, поскольку на следующем этапе в центре внимания окажутся затраты — хотя в то время никто не знал, как будет решена эта проблема. Обозначенного таким образом направления было достаточно, чтобы компания двигалась вперед.
Сложность — злейший враг реализации стратегии. При наличии многокомпонентной внешней среды существует соблазн воспроизвести эту сложность и внутри компании. Когда речь идет о стремительных переменах, возникает желание соизмерить их с внутренними переменами. На самом деле для того чтобы организация успешно справилась с задачами, необходимо создать максимально прогнозируемую внутреннюю среду и упростить все ее элементы[176].
Организация способна справиться со сложными задачами, выполняя множество простых шагов, каждый из которых отвечает основному замыслу.
Ступени стратегической лестницы — это не списки текущих дел, а наборы задач, которые связаны друг с другом как элементы единого целого. Не все задачи равноценны. На каждом уровне одна из задач получает статус основного усилия. Ступени лестницы определяют основное усилие на уровне стратегии для каждого года. В Komatsu в течение первого года, помимо обеспечения качества продукции, было сделано еще и многое другое. Однако именно на решение этой задачи были направлены лучшие ресурсы и специалисты, и именно повышение качества стало главным критерием успеха.
В литературе по менеджменту термин «стратегический замысел» чаще всего ассоциируется с именами Гари Хамела и Коимбатура Прахалада, которые опубликовали нашумевшую статью с таким названием в журнале Harvard Business Review в 1989 году
