Искусство действия | страница 91

Рис. 12. Стратегическая лестница

Создатели этой модели Майкл Хэй и Питер Уильямсон показали, как применение лежащего в ее основе подхода позволило небольшой японской компании Komatsu, выпускавшей строительное оборудование, из местного производителя дешевых и ненадежных продуктов превратиться в мирового лидера[175].

Компании Komatsu понадобилось около 20 лет, чтобы добиться поставленной цели — Maru-C, как они ее называли, — обойти и сокрушить Caterpillar. В 1971 году, когда Komatsu встала на этот путь, столь честолюбивая цель казалась фантастической, но она была выбрана не случайно. В долгосрочной перспективе Komatsu вряд ли выжила бы, если бы ей не удалось догнать и превзойти компанию Caterpillar, на тот момент мирового лидера рынка. Выполненный специалистами Komatsu анализ показал, что, даже если бы компания ограничилась только японским рынком, ей не удалось бы избежать конкуренции с Caterpillar. Так что если бы Komatsu не посмотрела в лицо этому вызову и не преодолела его, она оказалась бы в крайне неблагоприятном положении. Огромный внутренний потенциал Caterpillar определил конечное состояние, которого должна была достичь компания Komatsu. Обозначив его, в Komatsu начали двигаться в обратном направлении, с тем чтобы определить ряд ключевых моментов, которые Хэй и Уильямсон называют ступенями лестницы, причем каждая ступень опирается на предыдущую, как показано на рис. 13.

Рис. 13. Стратегическая лестница компании Komatsu

Ступени были определены и упорядочены с учетом экономических условий и потребностей клиентов. Ни одна строительная компания не заинтересована в покупке продуктов низкого качества. Выход оборудования из строя увеличивает затраты, обусловленные простоем, расходами на ремонт и замену оборудования. Качество и надежность заслуживали того, чтобы вкладывать в них средства, поэтому качество должно было стать первой ступенью. Как только компания Komatsu обеспечила бы такое же качество строительной техники, как у конкурентов, ей необходимо было бы принимать решение по поводу цены. Таким образом, себестоимость продукции играла важную роль, но только в случае обеспечения высокого качества. Далее, увеличение доли на рынке зависело бы от разработки специализированного оборудования, поэтому следующим шагом была бы дифференциация продукции.

Каждая ступень начиналась как проект. Высокий уровень качества обеспечивался за счет лицензирования технологий и внедрения систем всеобщего контроля качества в самой компании. После решения этой задачи компания перешла к снижению себестоимости продукции, сокращая количество деталей и рационализируя цепочку поставок. При этом необходимо было сохранить качество на высоком уровне. В стратегической лестнице каждая из ступеней опирается на предыдущую, а модель — это совокупность всех ступеней. Таким образом, как только основное усилие сместилось на затраты, задача по обеспечению качества перешла во все процессы и распространилась, в том числе, на дилеров и поставщиков. Планы для каждой ступени создавали не руководители компании, а команды, отвечавшие за каждую из них.