. Далее они описывают ее как «интегрированную систему стратегического управления», в которой каждый показатель — это «один из элементов цепочки причинно-следственных отношений, которая информирует о стратегии той или иной бизнес-единицы»
[284]. В книге «Организация, ориентированная на стратегию», опубликованной немного позже, авторы идут еще дальше, рекомендуя создать «стратегическую карту», отображающую причинно-следственные отношения между всеми показателями по четырем категориям (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие)
[285].
Система сбалансированных показателей получила широкое распространение, поскольку она действительно удовлетворяет потребность в реализации планов. Однако и у сбалансированной системы показателей есть свои темные стороны[286].
Во-первых, если оставить в стороне заверения об обратном, по сути, это система контроля, тогда как основная цель стратегии — командование или, другими словами, определение направления.
Если ответы на вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?» не ясны, с большой долей вероятности имеет место фетишизация показателей. Показатели позволяют конкретизировать стратегическое мышление, задают ориентиры и помогают определить направление. Они подобны навигатору в автомобиле: если слепо следовать его указаниям, можно попасть в пробку, на участок, где проводятся ремонтные работы или на разбитую дорогу, по которой мы не собирались ехать[287]. Если обеспечиваются целевые показатели, но не достигается поставленная цель, нужно не поздравлять себя и расслабляться, а менять целевые показатели.
Например, в одной из компаний, которая пыталась придерживаться принципов направленного оппортунизма, региональная торговая организация установила себе такой ключевой показатель эффективности (KPI): в течение следующих шести месяцев сделать 120 звонков клиентам, чтобы представить им новый продукт. Безусловно, основной целью было увеличение объема продаж этого продукта. Однако этого не произошло. Анализ показал, что сотрудники торговой организации никогда лично не встречались с теми, кто принимал решение о покупке. В итоге показатель был пересмотрен: сотрудники встретились хоть и с меньшим количеством лиц, принимавших решения, но им удалось добиться запланированного роста объема продаж. Если бы они ориентировались исключительно на целевые показатели, то просто получили бы свое вознаграждение и отправились домой.
На языке бизнеса принцип «командование и контроль» приобрел значение микроменеджмента с авторитарным уклоном. С военной точки зрения это инструмент выработки направления и достижения конкретных результатов
