В частном секторе целевые показатели не являются настолько политически тонкими и значимыми, как в государственном. Именно поэтому в государственном секторе целевые показатели проще рассматривать в качестве «средств», чем в качестве «целей».
Лорд Браун продолжает:
Однако в обоих секторах достоверность целевого показателя должна быть основным фактором в определении его важности <…> Ни один из секторов не заинтересован в том, чтобы целевые показатели были оторваны от реальности[276]. Но если все же они становятся конечными целями, вы можете столкнуться с весьма странным поведением[277].
Как многократно отмечал Браун, к целевым показателям следует подходить «со смирением». Если они станут целью, а не средством, это утвердит доминирование процессов над людьми. Это будет концом «подчинения, основанного на независимом мышлении», и началом поведения по принципу «не нам рассуждать о причинах»[278].
Смирение, о котором говорил Браун, необходимо нам, когда мы сталкиваемся с показателями, потому что мы должны иметь с ними дело. Система стратегического контроля (финансовые и нефинансовые показатели) необходима нам, чтобы понимать, насколько успешно проходит процесс реализации стратегии, каковы результаты наших действий и на верном ли мы пути[279]. В противном случае трудно корректировать свои действия.
Но заменить определение направления на контроль — это все равно что ждать, что компас сообщит нам пункт назначения, а не использовать его для того, чтобы туда добраться. Ларри Боссиди[280] с юмором замечает:
Представьте себе, что ваш босс попросил вас приехать из Чикаго в Оскалузу в штате Айова. Он спланировал для вас бюджет и точно задал все параметры этого путешествия длиной в 500 километров. На бензин вы можете потратить не более 16 долларов, время вашей поездки не должно превышать 5 часов 37 минут, при этом вы не можете двигаться со скоростью больше 100 километров в час. Ни у кого нет карты, на которой был бы обозначен маршрут до Оскалузы, как нет и уверенности, что по дороге вы не попадете в буран.
Абсурд? Но ведь именно так многие компании трансформируют свои стратегические планы в планы деятельности[281].
Причина, почему многие компании это делают, заключается в том, что они поддаются соблазну заменить ясность детализацией[282]. Пренебрегая этой опасностью, Роберт Каплан и Дэвид Нортон полагают, что, если сбалансированная система финансовых и нефинансовых показателей проработана достаточно тщательно, ее можно применять для реализации стратегии. «Сбалансированную систему показателей, — утверждают они, — необходимо использовать в качестве основы коммуникации, информирования и обучения, а не в качестве инструмента контроля»
