Формализованная или полуформализованная постановка и проработка стратегии не гарантирует такой согласованности, но позволяет устранить несоответствия. И пусть сотрудники не смогут четко определить личные цели и стремления, но они задумаются над тем, действительно ли они хотят взять на себя ответственность за поставленную задачу, и в случае необходимости смогут поставить ее под сомнение. Если они действуют по доброй воле, это позволит избежать нежелательных последствий, подобных тем, которые мы разбирали выше. Если они не относятся к числу людей доброй воли, им труднее будет скрыть свою истинную сущность. Есть еще люди, которые не проявляют доброй воли, но достаточно умны, чтобы скрывать свои истинные мотивы, однако это проблема совсем другого рода.
Подходящие сотрудники, которым задали правильное направление и которыми руководят надлежащим способом, содействуют изменениям в организации. Они стремятся совершать правильные действия, но при всем желании они не смогут ничего сделать, если организационные процессы встают у них на пути. Им необходимы процессы, достаточно согласованные со стратегией и между собой, чтобы обеспечить поддержку, и достаточно гибкие, чтобы они могли адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Два самых важных организационных процесса — это формирование бюджета и оценка эффективности работы персонала. Они часть корпоративного языка (более действенного, чем чьи бы то ни было слова), который и формирует культуру организации.
Как ни странно, но стратегию довольно редко связывают с формированием бюджета[268]. Во многих компаниях осуществляется стратегическое и оперативное планирование (этим занимается стратегическое подразделение) и формирование бюджета (силами финансового подразделения). Иногда эти процессы пытаются проводить в разное время, чтобы не перегружать сотрудников. Кроме того, во многих компаниях есть процесс постановки целей и существует система оценки эффективности, которую курирует HR. Оценка эффективности влияет на карьеру сотрудника и в большинстве случаев на размер оплаты его труда.
Подобное разделение процессов может быть удобным с организационной точки зрения, однако оно чревато катастрофическими последствиями. При этом создание единого процесса — задача не такая уж сложная. Каскад «чего нужно достичь и почему» представляет собой полную аналогию процесса формирования бюджета, с той лишь разницей, что в первом случае каскад образуют действия, во втором — деньги. Бюджет — это и ресурс, и ограничение, поэтому его необходимо рассматривать как часть постановки стратегии. По логике постановка стратегии должна стоять на первом месте. Но в действительности постановка стратегии и формирование бюджета определяют друг друга, и весь процесс может носить итеративный характер.
