. Откровенно говоря, она должна оставить людей в покое.
Еще один случай, описанный Boston Consulting Group, показывает, насколько проницательными и креативными могут быть люди, когда они пытаются разобраться в ситуации, ставят перед собой разумные цели и адаптируют свое поведение так, чтобы их достичь. Люди прекрасно умеют находить и использовать ресурсы, даже если их меньше, чем кажется. Они способны не только избегать ограничений, но и превращать их в ресурсы. Когда нам не нравится такой результат, мы называем это «обыгрыванием системы». Но в целом это гимн человеческой креативности. Задача состоит в том, чтобы продуктивно использовать эту энергию. Как правило, для этого требуется изменить систему, а не игроков.
Подразделение компании, отвечавшее за разработку программного обеспечения, выпускало продукты со множеством ошибок, причем затрачивало на это на 25% больше времени, чем другие участники отрасли. В состав подразделения входили три структурные группы: отдел проектирования, отделы разработки и отдел тестирования. Компания решила установить более строгие критерии качества и ограничила сроки работы для всех трех групп. Но ситуация стала только хуже.
Дело в том, что основной причиной этой проблемы был один из отделов разработки, хотя, согласно показателям, как раз он демонстрировал лучшие результаты. Этот отдел работал над теми компонентами продуктов, которые должны были соответствовать отраслевым стандартам. Для компании следование отраслевым стандартам было ограничением. А для отдела — ресурсом. Зная, что отдел проектирования выполнит свою часть работы с задержкой, и в то же время будучи зависимыми от него в плане получения информации об отраслевых стандартах, разработчики начинали писать программы еще до завершения процесса проектирования программных продуктов, что позволяло им выполнить свою часть работы в установленные сроки. Для того чтобы избежать ответственности за несоблюдение сроков, отдел тестирования проводил проверку качества в минимальном объеме. Таким образом, разработчики программных продуктов превратили ограничения компании в свои ресурсы. Своевременная разработка программных продуктов (задача, которую поставила компания) стала для разработчиков задачей максимизации собственной самостоятельности в пределах системы. И учитывая характер этой системы, подобная цель была более чем разумной.
Решением этой проблемы служило расширение полномочий руководителей проекта, оценка эффективности работы всех структурных единиц по конечному результату — степени удовлетворенности клиентов, а также внесение изменений в процесс, с тем чтобы больше внимания уделялось потребностям клиентов
