Несколько дней они поддерживали взаимодействие в таком режиме, затем начали разговаривать через день, а потом и вовсе один раз в неделю. Негативные последствия пожара были взяты под контроль, ситуация урегулирована. В результате удалось не только решить проблему, но и обучить регионального менеджера, с тем чтобы в будущем он смог справиться самостоятельно. Теперь этот сотрудник стал более ценным для компании, а у руководителя департамента корпоративной недвижимости появилось больше времени на выполнение своих прямых обязанностей. По его словам, самое важное, что он сделал, — это остался на месте. Но именно это было труднее всего сделать, поскольку он испытывал тревогу. Однако на протяжении следующих нескольких дней эта тревога рассеялась, и на ее место пришло доверие к подчиненному.
Еще один страх — это страх, который испытывают сотрудники, когда им приходится брать на себя ответственность. Такой страх сопутствует большинству из тех, кто не перекладывает свои обязанности на вышестоящие уровни. Ответственность означает необходимость принимать решения, риск допустить ошибку и более высокую вероятность наказания.
Наверное, все же не следует столь радикально стимулировать неповиновение, как это делал фон Мольтке. Ведь люди охотно делают то, что нужно, когда они уверены, что их не накажут, и не сомневаются в своих способностях. Во многих случаях это зависит от того, обеспечивают ли в компании поддержку, подобную той, которую оказал своему подчиненному руководитель департамента корпоративного имущества.
У доверия есть два аспекта. Первый имеет моральный характер: я буду вам доверять, если я уверен в ваших мотивах. В конце концов люди, которые ставят свои интересы превыше интересов команды, должны уйти. Как правило, надлежащий процесс постановки стратегии позволяет их обнаружить. Второй носит практический характер: я буду вам доверять, если я уверен в вашей компетентности. Компетентность зависит от контекста. Я могу охотно поручить вам отвезти меня в аэропорт, но не поручу вам переправить меня через океан в самолете. Следовательно, только я формирую контекст, в котором я смогу вам доверять.
Концептуальная схема постановки стратегии позволяет мне это сделать. Я могу определить, какую свободу действий вам предоставить, установив границы и период контроля. По умолчанию я должен дать вам максимально возможную свободу действий, но, если у меня есть сомнения в вашей компетентности (например, вы неопытны или мы еще не работали вместе), я могу сузить границы этой свободы и увеличить период контроля. Границы следует устанавливать так, чтобы неудача не повлекла катастрофические последствия. В приведенном выше примере основным инструментом служил период контроля: сначала это был каждый день, затем — один раз в несколько дней, а потом — один раз в неделю. Однако именно региональный менеджер по-прежнему нес ответственность за способы преодоления последствий пожара. Эту ответственность никто у него не забирал.
