— Думаю, я знаю, что вы имеете в виду, — сказал он. — Давайте посмотрим, сможем ли мы найти этот документ.
Через несколько минут один из участников совещания, у которого был с собой ноутбук, воскликнул: «Нашел!». Ноутбук подключили к проектору и на экране появился текст. Это был фрагмент стратегического плана, получившего одобрение совета директоров. В документе говорилось следующее:
Мы полны решимости обеспечить нашим клиентам превосходный сервис. Это потребует формирования сильной культуры обслуживания. Мы добьемся этого, сегментировав клиентов и рынок, усовершенствовав процессы и инструменты обслуживания и, что самое важное, внедрив специальные клиентоориентированные модели поведения как внутри самой компании, так и при взаимодействии с клиентами. Наша цель: перестроить бизнес таким образом, чтобы компания имела высокую акционерную стоимость на протяжении длительного периода.
Присутствовавшие безучастно смотрели на экран.
— Похоже, это писали в отделе маркетинга, — прозвучал голос из зала.
— Скорее в отделе персонала, — сказал кто-то другой. — Хотя в конце финансовый отдел также вмешался.
— Что еще за сегментация? — печально спросил еще один из участников.
— Не беспокойтесь об этом, — произнес другой. — Это означает лишь то, что они посоветовались с консультантами, прежде чем публиковать этот документ. Это просто то, что делают в отделе маркетинга.
— Что такое «клиентоориентированная модель поведения»? — спросил кто-то. Никто не знал, что это такое.
— Может, имеется в виду снижение цен? — предложил идею один из присутствующих.
— Рекламный тур в Таиланд, — предположил кто-то. В зале послышались смешки.
Джо понял, что сейчас еще один подходящий момент для того, чтобы выступить в качестве лидера.
— Давайте подумаем, что за всем этим стоит, — сказал он. — Вскоре все изменится. Бизнес больше не будет таким, как раньше. Время на исходе. Если мы хотим оставить конкурентов позади, мы должны предложить клиентам более качественное обслуживание. И при всем при этом мы должны зарабатывать деньги.
— Так какова наша роль во всем этом? — прозвучал вопрос.
— Если компания намерена конкурировать по уровню обслуживания, ей необходимо, чтобы мы предоставили продукты, которые позволят ей это сделать, — ответил Джо. — В прошлом на первом плане стояли технологии и свойства продуктов, но теперь ситуация выглядит иначе. Наши конкуренты вступили в противостояние с нами. Теперь это игра в обслуживание. На днях я говорил об этом с одним из руководителей.
