.
Есть много причин для внедрения той или иной организационной структуры; но ни одна структура не может быть эффективной в любых обстоятельствах. В числе причин могут быть и стратегия, и наличие специалистов, которым требуется создать условия для работы, и необходимость сосредоточиться на одних аспектах за счет других и так далее. В соответствии с принципом ван Кревельда мы должны структурировать задачи, вытекающие из стратегии, а также подразделения, несущие ответственность за их выполнение, так чтобы те могли действовать при имеющемся объеме информации. Другими словами, организационная структура призвана упростить решение самых важных задач.
Здесь возникают три вопроса.
1. Можно ли определить организационные единицы, которые будут нести всю или большую часть ответственности за реализацию ключевых элементов стратегии, и обеспечить при этом наличие надлежащих механизмов контроля за этим процессом?
Если основной аспект стратегического замысла охватывает более одного подразделения, подумайте еще раз. Виды деятельности, более других нуждающиеся в координации, должны осуществляться в пределах одного подразделения. Если же, как в представленном выше примере с производственными предприятиями, основной аспект замысла зависит от сотрудничества всех подразделений, но при этом вступает в конфликт с их интересами, остановитесь. Координация взаимозависимых действий — это великолепно: например, вывод новой линейки продуктов на рынок потребует сотрудничества отдела разработок, производственного отдела, отдела маркетинга и отдела сбыта, и при этом можно четко определить сферы ответственности. Однако стратегия, основанная на стремлении компании первой вывести продукт на глобальный рынок, потерпит неудачу, если вся власть сосредоточена в руках руководителей подразделений этой компании в разных странах — стремительный вывод продуктов на глобальный рынок подразумевает сильную централизацию. Иногда проблематичные связи могут сохраняться. Если это происходит, их не следует игнорировать, а нужно переформировать, создав целевую рабочую группу или проект. Нельзя позволять организационной структуре мешать вам, но и не стоит рассчитывать на то, что она все сделает за вас.
2. Обладают ли руководители подразделений необходимыми навыками и достаточно ли у них опыта, чтобы управлять своими подразделениями на полуавтономной основе? Демонстрируют ли они приверженность стратегии?
Очевидно, что люди, занимающие руководящие посты, играют определенную роль, но не совсем понятно, какую именно. При правильном руководстве даже то подразделение, которое в прошлом слепо выполняло приказы, может научиться действовать более гибко. Различие между подчинением и приверженностью тем больше, чем выше располагается руководитель в иерархии, поскольку с каждой ступенью у него открывается больше возможностей оказывать влияние на других людей и активно противодействовать тому, во что он не верит. Абсолютная приверженность всех руководителей высшего звена встречается редко, поэтому приемлемым вариантом будет достаточное согласие, то есть когда все готовы работать над реализацией стратегии с полной отдачей и не чинить препятствий. Сомнения и альтернативные предпочтения будут всегда. Но всех, кто не готов их отбросить, необходимо самих оставить в стороне, иначе они нанесут большой вред.
