Если не придавать значения контексту, который формирует у наших слушателей систему восприятия, то полноценного длительного общения не получится. Как же научиться более эффективному общению с другими людьми и побуждать их выслушивать нас?
Для этого надо самому говорящему стать слушателем и постараться вникнуть в контекст другого человека, дабы общаться с ним на его языке так, чтобы тому было все понятно.
Цена неэффективного общения
Всем нам приходилось сталкиваться в своей жизни с неэффективным и даже деструктивным общением, испытывая на себе его удары. Тем не менее, мы не в полной мере осознаем ту огромную цену, которую платим за такое общение.
О том, какую цену пришлось заплатить крупному государственному агентству за то, что его сотрудники плохо слушают друг друга, нам поведали их руководители:
«На наших заседаниях нет ни искреннего диалога, ни попыток что-то решить или понять друг друга. У нас нет корпоративных правил поведения, поэтому никто никого не слушает. Напротив, люди слишком часто делают друг другу бестактные замечания, недоверчиво относятся к своим коллегам, да и посещают эти совещания по своему усмотрению. У нас процветает карьеризм, люди стремятся быть поближе к власти и особо не задумываются о соблюдении каких-то принципов.
Одна из ключевых фигур в нашей организации – Гарри, руководитель группы. Приходя на заседание, что случается с ним довольно редко, он сидит молча с отсутствующим видом и, кажется, даже не слышит того, что мы говорим. Возможно, он считает эти совещания лишней тратой времени, поскольку все будет так, как он сам решит? Он редко оказывает кому-нибудь поддержку или же помогает решать возникшие проблемы.
Люди здесь не “горят на работе”. Никто никого никогда не слушает. На этих “полусонных” совещаниях людей заботит только одно: “Не пора ли расходиться?”. Именно так поступает Гарри. Похоже, здесь хорошо относятся только к своим любимчикам, а по отношению к остальным ведут себя непорядочно.
Из-за такого отношения многие сотрудники стали недоверчиво относиться к управленцам (особенно к Гарри). Людей охватила апатия, многие стали требовать от руководства компенсацию за работу в стрессовых условиях. Чаще стали вспыхивать межличностные конфликты, парализующие деятельность компании».
Опрошенные нами работники этой компании казались раздраженными, что еще больше усиливало враждебность и ухудшало взаимопонимание. Мы организовали двухдневный семинар-тренинг для Гарри и всего персонала. Все они, надо отдать им должное, согласились принять участие в нем, несмотря на свои сомнения и недоверие. Главное – добиться открытого и честного общения в коллективе. Мы договорились следовать трем основополагающим правилам: быть абсолютно честными, доверять друг другу и не мстить никому за сказанное во время нашего тренинга.
