Различия, осложняющие задачу убеждения мультикультурной аудитории, могут также затруднить работу мультикультурных команд. Такие команды часто медленнее принимают решения, чем монокультурные команды, и, если вы взглянете на шкалу Убеждения, то сразу поймете почему.
Если для принятия решения одни члены команды используют логику «вначале принципы», а другие – «вначале практика», то это с самого начала может привести к конфликту и к неэффективности. Усугубляет ситуацию тот факт, что большинство людей плохо осознают особенности своей логики, и это заставляет их негативно воспринимать логику других.
Если ваша глобальная команда сталкивается с проблемами из-за того, что ее члены работают в разных концах шкалы Убеждения, рассмотрите следующие стратегии.
• Повысьте информированность команды, рассказав ей про данную шкалу. Пусть участники команды прочитают эту главу, а затем обсудят ее на общекомандном совещании.
• Может оказаться очень полезным использовать культурный мост. Если в вашей команде имеются участники, принадлежащие к двум культурам или долго жившие в других странах, попросите их помочь другим членам команды.
• Старайтесь понимать поведение друг друга и взаимно его адаптировать.
• Терпение и гибкость – ключ к успеху. Достижение кросс-культурной эффективности требует времени. Развитие вашей способности распознавать реакции других людей и соответствующим образом адаптировать свое поведение поможет вам быть все более убедительным (и потому эффективным) при работе в международной среде.
Холистическое мышление: азиатский подход к убеждению
В западных культурах мы видим значительные различия между способами мышления «вначале практика» и «вначале принципы». Но рассмотрение различий между азиатским и западным способами мышления требует другого подхода. В Азии принят стиль мышления, который мы называем холистическим, в то время как западный стиль мышления можно назвать конкретным[12].
Я столкнулась с китайским холистическим стилем, когда вела курс для группы из семнадцати китайских менеджеров высшего звена с целью подготовить их для работы в Европе. Они прибыли из различных китайских компаний и из разных регионов Китая. Четверо из них были женщинами. Шестеро жили в Польше, Венгрии и Нидерландах, а остальные – в Китае. Хотя некоторые из них говорили по-английски, я проводила занятия с использованием синхронного перевода на китайский язык.
Я начала с рассказа о шкалах Коммуникации, Лидерства и Доверия (последние две из них мы обсудим позднее в этой книге). Присутствующие были настолько полны энтузиазма, что фотографировали классную комнату и мои слайды и даже делали видеозаписи на свои айфоны. Затем я попросила их разбиться на группы для обсуждения того, как они могли бы справиться с различными взглядами на конфронтацию в глобальной команде, состоящей из французов и немцев (рассматривающих конфронтацию как ключевой элемент процесса принятия решений) и китайцев (рассматривающих конфронтацию как вызов взаимоотношениям в команде). Они оживленно обсуждали этот вопрос в отдельных аудиториях, а затем вернулись в классную комнату для финальной дискуссии.
