Мораль ясна. Делаете доклад лондонцам или ньюйоркцам? Сразу переходите к сути дела и придерживайтесь этой сути. Делаете доклад французам, испанцам или немцам? Потратьте больше времени на определение параметров и объяснение предпосылок, перед тем как переходить к выводам.
Стратегии убеждения при взаимодействии разных культур
Эффективное лидерство часто основано на способности убедить других изменить существующие системы, внедрить новые методы работы или адаптироваться к новым тенденциям на рынках, в технологиях или в бизнес-моделях. Поэтому, если вы – менеджер команды, члены которой принадлежат к культуре, отличной от вашей, умение адаптировать ваш способ убеждения к вашей аудитории может оказаться критически важным.
Хорхе да Сильва, бразильский инженер, работающий в сталелитейной компании со штаб-квартирой в Южной Бразилии, рассказывает, как он научился использовать альтернативный подход, пытаясь повлиять на своих коллег в Хьюстоне, штат Техас:
«Мы разработали новый метод мониторинга безопасности на наших заводах, который отлично работал и требовал меньше трудозатрат, чем существующий метод. Наши латиноамериканские офисы находились в процессе внедрения нового метода, но наш офис в США сопротивлялся. Они считали, что используемый ими метод работает хорошо.
Мы пытались объяснить им, почему новый процесс так важен. Но нам никак не удавалось их убедить. Поэтому мы сделали очень детальную презентацию, в которой, слайд за слайдом, объясняли ключевые концепции нового метода. Но чем подробнее были наши объяснения, тем меньше отклика мы получали от североамериканской команды.
В конце концов я позвонил одному своему коллеге в США, Джейку Кудерли. Мы с Джейком вместе учились в начальной школе в Сан-Паулу и дружили многие годы. Джейк спросил: "А вы пробовали продемонстрировать пример внедрения нового процесса людям, принимающим решения в американском офисе?"
После этого разговора мы пригласили двух американских руководителей на наш бразильский завод, чтобы они сами увидели, как работает новый процесс мониторинга безопасности. Мы выделили два дня, чтобы показать им завод, дать возможность поговорить с рабочими на сборочных линиях и изучить производственную отчетность. Они получили по-настоящему хорошее представление о действующем процессе и задавали много вопросов. И когда они вернулись в США, дело сдвинулось с места. Теперь в США у нас работает такой же процесс мониторинга безопасности, как и в Бразилии.
