— Это очень важный урок, — сказал Одноминутный Менеджер. — Позитивное отношение к людям можно выражать, используя любой из четырех стилей руководства, а не только поддерживающий или делегирующий.
— Мне кажется, — сказала предпринимательница, — все это можно вместить в такую фразу:
Каждый в потенциале является отличным работником; некоторым людям просто нужна небольшая помощь для раскрытия этого потенциала.
Становление Ситуационным Руководителем
— Вы все поняли, — сказал Одноминутный Менеджер.
— Да, теперь-то я знаю, как вести себя со своими подчиненными, чтобы мне не приходилось выполнять всю работу самой, — сказала предпринимательница.
С этими словами она встала, пожала Одноминутному Менеджеру руку и сказала:
— Спасибо вам за помощь.
— Единственная благодарность, которая мне нужна, — сказал Одноминутный Менеджер, — чтобы вы использовали то, чему научились, и чтобы это помогло вам. Не забывайте старую буддистскую поговорку:
«Знать и не использовать — значит еще не знать!»
После этого предпринимательница вернулась в свою компанию и рассказала всем своим подчиненным все, что узнала, а те, в свою очередь, рассказали своим подчиненным. И очень скоро произошло неизбежное: предпринимательница стала Ситуационным Руководителем.
Она стала Ситуационным Руководителем не потому, что думала как Ситуационный Руководитель или говорила как Ситуационный Руководитель, а потому что она вела себя как Ситуационный Руководитель.
Она начинала с ясных целей.
Потом в сотрудничестве со своими людьми она диагностировала их уровни компетентности и преданности, их способность достичь цели самостоятельно.
Затем они вместе решали, какой стиль руководства следует избрать.
Наконец, она применяла согласованный стиль руководства до тех пор, пока достигнутый работником прогресс не заставлял ее изменить этот стиль.
Прошли годы. Оглянувшись назад, предпринимательница увидела, какие изменения внесло в ее профессиональную и личную жизнь то, чему она научилась у Одноминутного Менеджера.
Ее первоначальная компания разрослась и превратилась в восемь отдельных предприятий. Она была главным управляющим холдинга, а во главе каждой из ее восьми компаний стоял свой президент. Хотя эти президенты формально были подотчетны ей, на самом деле они совершенно самостоятельно руководили своими компаниями.
Двое из них с самого начала обладали необходимой компетентностью и преданностью, чтобы работать самостоятельно. Они держали предпринимательницу в курсе деятельности своих компаний, но она никогда не вмешивалась в их действия, если только они сами не просили поддержки или совета.
