и навыками, которые даются образованием, обучением и/или опытом, — сказала Маршалл.
— Компетентность — это просто другое название способности? — уточнила предпринимательница.
— Не совсем, — ответила Маршалл. — Под способностью обычно понимается потенциал работника. Когда человек легко овладевает новыми для него навыками, говорят о его «природной» способности. Компетентность же можно развивать за счет правильного управления и поддержки. Это не что-то врожденное. Этому можно научиться.
— А как вы определяете преданность человека?
— Преданность, или приверженность, — это сочетание уверенности в себе и мотивации. Уверенность в себе — это ощущение, что вы способны справиться с задачей без особого контроля, а мотивация — это заинтересованность человека в том, чтобы работа была выполнена хорошо, его энтузиазм.
— Бывает ли такое, что работник компетентен и уверен в себе, но не заинтересован? — спросила предпринимательница.
— Да, — ответила Маршалл. — Иногда люди теряют мотивацию, если обнаруживают, что работа дается труднее, чем им казалось поначалу. А может быть, они чувствуют, что их усилия не вознаграждаются в должной мере. Бывает, что людям просто надоедает — они просто приходят к выводу, что овчинка выделки не стоит.
— Насколько я представляю, люди могут обладать различными комбинациями компетентности и преданности, не так ли? — спросила предпринимательница.
— Верное замечание, — согласилась Маршалл. — На самом деле различные комбинации компетентности и преданности составляют то, что мы называем четырьмя уровнями развития.
Маршалл нарисовала на листке бумаги шкалу, разделив ее на четыре сегмента, обозначенные индексами PI, Р2, РЗ и Р4.
— После всего, что я здесь услышала, — сказала предпринимательница, — я уже понимаю, что к людям, имеющим разные уровни развития, следует относиться по-разному.
— Правильно, — подтвердила Маршалл. — И именно поэтому у нас бытует поговорка, которую вы наверняка видели в кабинете Одноминутного Менеджера: «разный подход к разным людям».
— Могу предположить, что люди, умеющие работать самостоятельно, без надзора, имеют уровни развития РЗ и Р4, — сказала предпринимательница.
— Точно! — подтвердила Маршалл. — Находясь на таких уровнях развития, они демонстрируют необходимые знания и навыки, позволяющие им отлично справляться со своей работой. Разница между уровнями Р4 и РЗ заключается в силе приверженности. Если речь идет о недостаточной уверенности в себе, люди с уровнем РЗ нуждаются в поддержке, поощрении, похвалах. Если же проблема в мотивации, руководитель должен выслушать работника и вовлечь его в процесс принятия решений. Люди с уровнем Р4 уверены в себе и заинтересованы, они не особо нуждаются в похвалах со стороны. Они сами ловят себя на том, что они делают хорошо, и потому почти не нуждаются в каком-либо контроле сверху.
