Однако у цепочки есть и недостаток — линейность: каждое микродействие осваивается и встраивается в ваше поведение поочередно, и, прежде чем перейти к следующему навыку, нужно проработать все микродействия. Сколько же времени займет отработка всех фрагментов лишь одного из необходимых для лидера навыков? Особенно учитывая, что поведенческих микромоделей, из которых состоят двадцать два навыка, — семьдесят девять, и на доведение каждой до автоматизма в среднем требуется шестьдесят шесть дней. При самых скромных подсчетах процесс займет примерно четырнадцать лет жизни. У кого хватит времени и желания ввязываться в столь длительное предприятие? Да будь вы самым мотивированным и терпеливым человеком, вы вряд ли подпишетесь на подобное. Возможно ли как-то ускорить или сократить обучение?
К счастью, способ есть. Более короткий путь к нашей цели рассматривает журналист, писатель, лауреат Пулитцеровской премии Чарлз Дахигг в бестселлере «Власть привычки»[8]. Это происходит, когда одна сильная привычка запускает цепную реакцию изменения поведения и трансформирует в результате множество самых разных аспектов вашей жизни. Дахигг назвал ее краеугольным камнем, или ключевой привычкой>{3}.
Создание ключевой привычки
При первой нашей встрече Джон, весьма успешный менеджер, несколько лет занимавший разные руководящие должности, был убежден, что готов к серьезному карьерному росту. Как и медсестра Лора, о которой мы говорили в начале книги, он не первый год ожидал повышения и искренне не понимал, почему этого не происходит. Джон не сомневался, что он лучшая кандидатура на должность топ-менеджера: он проработал в компании много лет и знал ее вдоль и поперек. Однако, как и Лора, Джон упорно не замечал, как на самом деле относятся к нему сотрудники, и для начала пришлось открыть ему неприятную правду.
Коллеги считали его высокомерным и авторитарным. Работая под его руководством, сослуживцы быстро усвоили, что сообщать Джону о своих соображениях или обеспокоенности по поводу проекта бессмысленно: он отмахивается от чужого мнения. Казалось, его совершенно не заботит, разделяют ли его планы и станут ли его поддерживать. Так он вел себя и в личных разговорах, и на рабочих встречах, и с домочадцами. Он главный, а значит, все должны делать, как он сказал.
Из-за подобного отношения к окружающим Джона сторонились и свои, и чужие. Коллеги, друзья, члены семьи выполняли его просьбы и распоряжения, но, поскольку они совершенно не чувствовали личной заинтересованности, ни о какой вовлеченности в процесс речи не шло. Людям не нравилось то, что они делали, они испытывали скрытый протест, что в итоге, конечно же, отражалось на работе.
