“Паралич парадигмы — заразная и часто неизлечимая болезнь. Ее основной симптом — косность представлений”.
“Если выдающийся, но уже стареющий ученый утверждает, что нечто возможно, он почти наверняка прав. Если он считает что-то невозможным, он, скорее всего, заблуждается” (Артур Кларк)[200].
“Паралич парадигмы мешает нововведениям. Почему организации так трудно стимулировать внутренние нововведения? Потому что им препятствует старая парадигма. Если не изменить ситуацию и не помочь людям стать более гибкими, вырваться из тисков своих парадигм и заняться поиском альтернатив, мы будем и дальше наблюдать, как лучшие новые идеи появляются вне господствующих систем”.
“Гибкость парадигмы — противоположность паралича парадигмы. Это целенаправленный поиск нового образца действий. Он предполагает, что устоявшиеся парадигмы регулярно пересматриваются. Для этого следует периодически задавать вопрос о трансформации парадигмы: “Что из того, что невозможно осуществить в моей области, могло бы коренным образом изменить положение дел?”
“Если кто-то выступит против вашей парадигмы, подавите естественное стремление растолковать, почему это невозможно, и скажите: “Я никогда не смотрел на вещи под таким углом, расскажите, пожалуйста, подробней”.
А затем слушайте и не перебивайте. Вас удивит, сколько прекрасных идей вы услышите”.
“Когда возникают разногласия, нужно молчать и слушать. Рано или поздно собеседник раскроет свою парадигму. Поняв ее, я начну понимать, что он говорит. Возможно, я буду по-прежнему придерживаться иного мнения, но по крайней мере буду знать почему”.
“Развитие парадигмы предполагает улучшение существующих правил. На него уходит 90% нашей жизни. Это разновидность прогресса и естественная форма совершенствования”.
“Не забывайте, что расставание с парадигмой, которая все еще результативна, и переход к новой, не опробованной парадигме — весьма рискованный шаг. Однако лидер, обладая интуитивной мудростью, способен оценить вероятный риск и принять решение о целесообразности смены парадигмы. При этом, будучи лидером, он воодушевляет других следовать за ним.
На такой вид изменений — преобразования, связанные со сменой парадигмы, — приходится не более 10% нашей жизни. При этом они не менее важны, чем развитие парадигмы, на которое тратятся остальные 90%. Я не говорю, что смена парадигмы важнее ее развития, поскольку убежден, что эти явления равнозначны.
Чтобы добиться успеха в XXI веке и обеспечить процветание своей организации, вы должны уметь осуществлять и те, и другие преобразования. Одни не работают без других.
