Я шел на первую встречу Мути с оркестром, сгорая от любопытства: чем кончится столкновение двух культур? И должен признать, Мути одержал блестящую победу. Музыканты были в курсе его репутации, и, взойдя на сцену, он увидел около сотни обращенных к нему ангельских лиц. Это был первый признак его триумфа. Никто не занимался посторонними делами: не пользовался смартфоном, не разговаривал, что само по себе удивительно для оркестра, почти полностью состоящего из людей, которые следуют только своим правилам.
Мути поднял палочку (этот жест для оркестра означает полную готовность), и в тот самый момент в напряженной тишине один из музыкантов решил подвинуть стул (ему, видимо, было плохо видно невысокого дирижера). Раздался громкий скрип. Рука Мути замерла на полпути вверх. Он взглянул в ноты, затем на музыкантов и тихо, но очень отчетливо произнес: «Господа, не вижу в своей партитуре слов “скрип стула”. Этого оказалось достаточно. С той самой минуты тишина была абсолютной. На протяжении всей репетиции оркестранты вели себя так идеально, что, пожалуй, впервые за все время существования Израильского филармонического оркестра слышали свою игру. За десять минут они достигли уровня исполнения, которого не могли добиться годами. Мути дал им то единственное, чего не хватало, чтобы именоваться великим оркестром. Он дал им тишину.
Мути создал мощную пустоту между привычным, рутинным, бессознательным поведением оркестра и чем-то новым, неизведанным – ключом к совершенству, который в итоге принес радость и оркестру, и его кашляющей аудитории.
А вот сам он, наверное, считал, что закрыл пустоту между своими представлениями о дисциплине и «нормальным» для оркестра поведением. Но для оркестра он создал новую реальность и, следовательно, пустоту в восприятии. Можно предположить, что если бы Мути стал постоянным дирижером оркестра, эта пустота бы исчезла – как и его магическое влияние. В ту первую встречу манера лидера и нужды последователей идеально совпали. Но нужды меняются и должны провоцировать изменения в манере. Для того чтобы улавливать эти изменения и учиться подстраиваться под них, руководитель должен уметь слушать.
На семинарах для управляющего персонала я показываю ролики выступлений Мути, а потом спрашиваю: «Хотите, чтобы у вас был такой начальник?» Поднимают руки 1–2 процента присутствующих. Такой же ответ дают люди других профессий: Мути ни у кого не пользуется популярностью. Но что любопытно, на вопрос: «Эффективно ли его руководство? Заставит ли он подчиненных делать работу?» – почти 90 процентов отвечают: «Да». Причина этого несоответствия не в том, что большинству людей не нравится, когда из них «выбивают» результат. Основная проблема в том, что от строгости и дисциплины легко перейти к давлению и запугиванию. Так неужели Мути – тиран?
