.
Не стоит удивляться такому безрадостному ответу. Ведь нам уже понятен сизифов труд, который требуется от любого, кто пытается устранить пустоты. Доминирующий лидер не терпит пустот, а чтобы устранить их, требуются постоянные усилия. Он обречен на неудачу и справляется с этим при помощи подавления или отрицания. Мути – яркий пример этой фундаментальной проблемы. Руководитель такого типа может игнорировать расхождения между «буквой закона» (композитором) и своей интерпретацией, так как, признав существование этой пустоты, он признает и возможное несовершенство своей интерпретации, а это ставит под угрозу его авторитет. Он стремится устранить эту пустоту, раздавая бесконечные указания, детально контролируя все аспекты работы, он не предоставляет подчиненных самим себе даже на короткое время. Это приводит к тому, что лидер ограничивает пространство подчиненных и, как ни парадоксально, свое собственное пространство. Потребность все контролировать и повелевать не знает пауз, и такой руководитель сам не в состоянии сбросить с себя обязанность постоянно держать руку на пульсе.
Большинство из нас, как и Мути, не любят ошибок, ведь ошибки – это несоответствие между тем, что мы хотели получить, и тем, чего добились; знак, что что-то вышло из-под контроля. Но что, если ошибка приведет к результату, во многом превосходящему наши ожидания? Этот важный парадокс доступен пониманию лишь тех, кто видит в ошибках потенциальную возможность. Александр Флеминг не открыл бы пенициллин, если бы выбросил загрязненную чашку Петри, как делали его предшественники. Когда Мути ликвидирует пустоту, которая, при соблюдении всех параметров, могла бы стать безопасным пространством для творчества и поисков способов самовыражения (и в этом смысле ошибкам были бы только рады), он ограничивает свой оркестр, не давая музыкантам возможности полностью реализоваться. Манеру Мути прекрасно описывает старый анекдот. «Как прошел ваш концерт с Мути?» – спрашивает приятель у концертмейстера. Тот отвечает: «Могли сыграть лучше, но он нам не разрешил».
Вам наверняка знаком обескураживающий эффект, который оказывает такое руководство на повседневную деятельность компании. Плохо, когда мантрой сотрудников становится: «Так хочет босс, и точка». Но еще хуже, когда сотрудники думают: «Боссу это не нравится – значит, так делать нельзя». В газетном деле «Человека покусала собака» – это не новость. А вот «Человек покусал собаку» – это новость так новость! Но что, если издатель укусит редактора?
