При этом отнюдь не все собравшиеся были лишены музыкального слуха; мало того, они, похоже, прекрасно знали об этих несоответствиях. Они демонстрировали их с гордостью: это было проявление индивидуализма в рамках мощной традиции общины, верившей в инклюзивность. Молитва принадлежала всем, и каждый мог публично заявить свое на нее право.
Мне кажется, личность моего отца сформировалась под влиянием этой многоголосой общины. Ее инклюзивная логика стала для него второй натурой, позволила расширить границы своего «я» и естественным образом, с минимумом внутреннего сопротивления, примирить самые разнообразные интересы и увлечения, к каждому из которых он относился с равной долей уважения. Своей яркой личностью он был обязан именно несоответствиям ее компонентов, и эти несоответствия делали его таким гармоничным человеком – в точности как несоответствия между членами религиозной общины обеспечивали ее единство.
Вспоминая эту историю, я думаю о других дорогих моему сердцу членах нашей семьи – родне со стороны матери. Они принадлежали к общине, основавшей первые кибуцы в Израиле. Движимые благородной (и наивной) идеей коммунального сосуществования, они осуждали любое проявление индивидуализма в рамках нового общества. Все мыслили одинаково, ели одинаковую пищу, носили одинаковую одежду и придерживались одних принципов в воспитании. Единство пронизывало эту общину, и она достигла впечатляющих результатов. Однако спустя пару поколений эта философия обнаружила свою нежизнеспособность: идеология эгалитаризма не смогла заполнить пустоты между отдельными членами коммуны и оказалась неподходящей платформой для их преодоления в долгосрочной перспективе. Там, где пустотам уделяют внимание, они создают единство. Там, где их игнорируют, они разрушают единство.
Итог: задача руководителя
Итак, прежде всего руководитель должен идентифицировать самые перспективные пустоты – те, которые при условии правильной работы с ними приведут к значительным позитивным изменениям в организации. Это нелегко: ведь к самым перспективным пустотам обычно страшнее всего подступиться, и они наверняка «залеплены» несколькими слоями привычного поведения, рутины и прочих «мы всегда так делали, и ничего».
Когда вы идентифицируете пустоту, ее нужно продемонстрировать и донести до коллег сам факт ее существования. Это не формальность и не простой технический вопрос: отрицание и боязнь пустот свойственны всем людям, не только руководителям. Демонстрируя пустоту, не стоит пытаться критиковать, стыдить или осуждать кого-либо из участников команды, так как последующий процесс зависит от их конструктивного вклада.
