Если бы мы с самого начала заставляли всех ходить в офис, то сейчас были бы уверены, что совместная работа возможна только ежедневно лицом к лицу. Но наши сотрудники работают полный день по всему миру. В комфортной обстановке и в удобном для себя темпе.
Если изначально делать все спокойно, этот ритм войдет в привычку. Если начать суетиться – так будет всегда. Надо понимать, хочешь ли через 10, 20 или 30 лет работать так же, как сегодня. И если нет, пора что-то менять – прямо сейчас, а не «потом».
«Потом» служит оправданием всем проволочкам и негативным явлениям. Растаптывает все благие намерения. Висит ярмом на шее и ломает дух. «Сверхурочные часы – это временная мера, пока не разгребем завал». Не прикрывайтесь заведомой ложью! Перемены нужны сейчас – и точка!
Немногие стали бы опровергать утверждение, что работа в компании должна быть синхронизирована. Команда А обеспечивает команде Б в точности то, что и когда ей необходимо. Все движутся слаженно, словно партнеры в вальсе. Но Basecamp от такого «балета в связке» держится подальше.
Мы стремимся к тому, чтобы команды действовали автономно друг от друга, а не шагали в ногу. Одно подгоняется к другому, а не приклеивается.
Команды, группы или отдельные люди становятся созависимыми, если не могут действовать самостоятельно. Если кто-то ждет кого-то, значит, движению мешает зависимость.
В самолетостроении или конвейерной сборке это нормально. И, возможно, даже необходимо. Но не в большинстве компаний, которые практикуют созависимость.
Мы тоже несколько раз попадали в эту ловушку. Например, синхронизировали график выпуска мобильных и веб-приложений. Если для последнего появлялось обновление, надо было сначала внедрить его для iPhone и Android, а потом одновременно выпускать на рынок. Такая синхронность замедляла и путала процесс. Иными словами, мы сами себе втыкали палки в колеса. В конце концов, пользователей Android не волновало, насколько их интерфейс похож на iPhone.
Еще мы частенько объединяли несколько новых функций в один большой релиз, вместо того чтобы поставлять их по мере готовности. Этим самым мы, конечно, производили фурор, однако увеличивали риски: если при таком большом числе компонентов возникал сбой, то паралич охватывал все производственные звенья. В лучшем случае эта ситуация грозила задержкой выпуска, в худшем – вся работа отправлялась в мусорную корзину.
Выбросить сделанное только из-за неправильного подхода – это чувствительный удар под дых. И получаешь его в наказание за избыточную созависимость.
