Сомнения и выбор ценности
Безусловно, делая выбор, невозможно заглянуть в будущее и развеять свои сомнения. Мало того, никто не поймёт, какова польза от вашей работы, пока вы не создадите что-то конкретное и не докажете на практике, какие новые возможности открывает перед клиентом ваш продукт. Этот этап самый сложный, потому что он первый, и поэтому вас будут одолевать сомнения.
Если у вас есть сомнения, это хорошо. Гораздо хуже, когда их нет. Сомнения означают, что вам не всё равно, и дело, которым вы заняты, действительно очень важное. Чаще сомневайтесь в правильности своих решений. Это позволит учитывать больше рисков и заранее подготовиться к ним. Благодаря сомнениям вы получите возможность предусмотреть недостатки и вовремя их исправить. Сомнения помогут найти наилучшее решение.
Но будьте аккуратны. Под давлением сомнений возникает желание постоянно советоваться с кем-нибудь. Ни в коем случае не перекладывайте ответственность за свои решения на плечи того, чьим советом вы воспользовались. Спрашивайте мнение другого человека, но не используйте его как костыли в надежде потом упрекнуть собеседника в глупости. Его истинные мотивы и жизненный опыт вам неизвестны, а ответственность за результат будете нести вы, а не он. Опирайтесь на логику и конкретные факты, а не на мнения. В моей практике я много раз сталкивался с подобными явлениями. В основном люди стараются говорить то, что, на их взгляд, обрадует вас, а не огорчит. Или то, что поднимет их собственный статус в ваших глазах, а не ваш в глазах других. Особенно, если вы владелец компании.
Как-то я занимался чипсами российского производства. Продажи в натуральном выражении падали семь лет подряд. Компания не заказывала количественных исследований — пыталась на всём экономить. Если и были данные, то очень узкие и обрывочные, по ним невозможно было определить реальную динамику. Сведения передавались через третьи руки знакомых отдельных сотрудников компании. В таких условиях закономерен приоритет мнений, а не фактов. Данные, полученные из этого «надёжного» источника и основанные на так называемой инсайдерской информации конкурента, указывали на снижение всего рынка. И этой информации верили. На её основании принимались ключевые решения стоимостью десятки миллионов! Однако, когда удалось уговорить руководство выделить бюджет на покупку объективных данных и получить их с историей за три года, выяснилось, что на самом деле рынок не падал, а ежегодно рос на 8%, и этот рост обеспечивал как раз конкурент, от которого якобы и поступала информация о падении продаж и закупок. Может, она и поступала, но явно не соответствовала действительности.
