Информация к размышлению. Нам придется признать, что абсолютная справедливость недостижима, но благодаря своим профессиональным действиям мы можем существенно повысить вероятность синхронизации понимания «добра и зла». Поэтому стоит постараться.
Правильно ли требовать со всех одинаково?
Одним из параметров оценки работы служит ее скорость. Означает ли это, что мы должны наказать сотрудника, который работает слишком медленно? Но разные люди одну и ту же работу могут выполнить за разное время. Как быть? И как определить, что такое «слишком медленно»? Ведь наказание должно быть справедливым, что предполагает наличие критериев, на которые мы будем опираться при оценке. Эти критерии должны быть обязательно известны подчиненным — во-первых, для того, чтобы управлять своим поведением и самостоятельно оценивать скорость выполнения задания, во-вторых, чтобы понимать возможную реакцию руководителя на затраченное время. И где мы возьмем те критерии? Со стандартной механической работой проще: время выполнения каждой операции может быть точно измерено. А как быть с интеллектуальными задачами? Руководитель обязан обеспечить нормирование постоянно выполняющихся работ. При этом он должен опираться не только на собственно время выполнения, но и на значения таких характеристик сотрудника, как ответственность и профессионализм. Допустим, вы оцениваете каждую из характеристик по шкале от нуля до 10 баллов. Если я спрошу вас о том, кто из ваших подчиненных самый ответственный, то наверняка вы сможете на него ответить. Оценим этого человека на 9 баллов, а 10 баллов будем считать феноменом. Остальных можно оценивать в сопоставлении с «эталоном». Точно также можно поступить с характеристикой «профессионализм».
Вы спросите: «А если у людей разные специальности, и каждая — единственная?» Значит, придется сопоставлять вашего сотрудника с рынком труда, ориентируясь на тот оклад, на котором он работает, и другие косвенные признаки. Я рекомендую: не сетуйте на отсутствие точных данных, а создайте свою систему оценки. За 24 года работы я ни разу не встречал вида деятельности, где не было бы такой возможности. И всегда таблицу оценок создавал сам руководитель, я же только модерировал его работу. Просто нужно не полениться и немного подумать. Таблица оценок пригодится вам не только для повышения справедливости наказаний, но и для формирования справедливых компенсационных пакетов, не говоря уже о других возможностях для профессиональной эксплуатации персонала. Лирика: руководители часто оправдывают «уравниловку» именно отсутствием точных данных, которые, видимо, по запросу им должны предоставить некие добрые феи. Я же рассуждаю так: за свою территорию отвечаете вы, вам и разрабатывать основу для синхронизации понимания между вами и подчиненными.
