Мы часто хотим, чтобы сотрудники «думали», но не всегда готовы правильно организовать рабочее взаимодействие. Сотрудники не должны проходить «квест», чтобы доказать свою лояльность. Система координат руководителя помогает сотруднику выбрать правильный образ действий, а система корпоративного управления поддерживает этот выбор технологически.
Информация к размышлению. Хочу подчеркнуть, что я перечислил базовые определения и принципы, полезные в любой компании. Их нужно дорабатывать «по месту».
Поделюсь с вами еще парой своих личных «установок».
Забыл — значит не зафиксировал.
С тех пор, как человечество изобрело письменность, слово «забыл» я считаю издевательством. Сотрудник не должен помнить, но обязан зафиксировать информацию и договоренность на любом уместном для этого носителе, будь то блокнот, диктофон, записная книжка в телефоне или веревка с завязанными на ней узелками в соответствии с принципами узелкового письма индейцев майя. Я достаточно демократичен, чтобы не навязывать подчиненным методы фиксирования информации, но если сотрудник на должности менеджера и выше нуждается в консультации по этому вопросу, то для меня это будет одним из признаков профессиональной непригодности. Именно сотрудник отвечает за качественное отображение сообщенной ему информации. Я же как руководитель отвечаю за ее донесение до сотрудника. Из-за того, что в компании нет этого немудреного правила, многие заводят практику письменного делегирования через электронную почту и прочие специализированные программы, в основе которой лежит принципиально неверная идея «Ну всё, теперь не отвертятся». Все это отнюдь не повышает исполнительской дисциплины. Во-первых, сложные задания долго писать, что отнимает у руководителя время. Поэтому я рекомендую письменно делегировать только простые задания, которые можно уложить в 200 знаков. Во-вторых, у сотрудника есть возможность «утопить» поручение в потоке встречных и уточняющих вопросов. В-третьих, даже в случае письменной постановки задачи сотрудник всегда может отвертеться через «не понял». Я ничего не имею против ERР- систем, но внедрять их лишь для устранения низкой исполнительской дисциплины мне кажется сильно неправильным.
Не бывает «не успел», бывает, что вопрос не в приоритете.
Сотрудник не имеет права нарушить договоренность, но имеет право своевременно предложить ее изменить (см. принцип «Уперся — сообщи»). Для того, чтобы выполнить обещанное, он должен запланировать необходимые действия. Поэтому-то и не бывает такого понятия, как «не успел». Во время выполнения консалтинговых проектов в процессе внедрения принципов регулярного менеджмента такие ситуации поначалу возникают. Но после того, как все «лишены незнания», в ответ на попытку назвать такую причину я всегда говорю:
