С точки зрения АУ хорошее решение было самым лучшим решением с аналитической точки зрения — то есть правильным ответом. С точки зрения УУР хорошее решение подразумевало нечто другое. Оно предполагало решение, которое реальные люди стали бы выполнять охотно и даже с энтузиазмом — то есть реальный и применимый ответ. На практике, как знает каждый менеджер (и политик), правильные и применимые ответы зачастую отстоят друг от друга на огромные расстояния.
Но это было ещё не всё.
АКТИВНЫЕ ГРУППЫ: JUST DOING IT
[23]В 1980-е в нашу жизнь ворвался новый стиль, крича, улюлюкая и поднимая бурю. Эти новые гиперактивные ребята — непочтительные, кипучие хай-тековские стартапы[24] Силиконовой Долины — начали потихоньку втираться в организационную семью. При этом они вели себя не очень вежливо. Они задирали нос. Они презирали «глупые» бюрократические требования. Статус-отчеты и стандартные рабочие часы были не для них. Они избегали эмоционального участия. Они смотрели на количественный, аналитический метод управления, как на пришельца из другой галактики. И им совершенно не нравились командно-административные иерархии.
Были ли эти ребята просто новой разновидностью системщиков? Они могли мыслить аналитически, но анализ не стоял у них на первом месте. На первом месте было достижение невозможного. Были ли они гуманистами? Они не любили иерархии, но они совершенно не были мягкими эмоциональными людьми. Для них дело заключалось в задаче — это была внутренняя интеллектуальная преданность решению увлекательнейших проблем. В их маленьком разгорячённом мире королём была сложная задача — не нежные взаимоотношения, не математические модели, и уж точно не иерархии.>11
Вначале старые взрослые парни не воспринимали этих новичков всерьез, смеялись над их рваными голубыми джинсами, странными рабочими часами и диетой, состоявшей из пиццы и кока-колы. Эти юнцы (к середине 1980-х средний возраст сотрудников Apple достиг опасно высокой отметки — целых двадцать шесть лет!) не были настоящими руководителями, а их маленькие грязные конторки не были настоящими организациями. Но они были отличными бегунами в открытом поле. Они умели быстро двигаться, поворачивать обратно, изобретать, находить пустые ниши и нырять в них. И зачастую они действительно добивались невозможного.
Естественно, такое невоспитанное поведение не было по вкусу большинству крупных организаций. Но как долго могли они продолжать игнорировать этих странных юнцов? А те разрушали всё вокруг, объявляя о начале информационной эпохи и таким образом ускоряя метаболизм даже самых сонных гигантов. Их «детский поход» (фраза, которую часто бросали в них, как ручную гранату), наконец, вынудил больших парней задуматься о немыслимом. Им тоже, возможно, придется поместить скорость, гибкость и инновационность на первые места в своих списках приоритетов, даже выше их классических святых Граалей — порядка и производительности.
