Роберт МакНамара с полным основанием стал чем-то вроде идола для движения аналитического управления. МакНамара и его коллеги были блестящими, убежденными руководителями, которые помогли поднять свои организации на новые уровни совершенства и эффективности, заплатив за это высокую цену.
Рост АУ был также связан с появлением компьютеров. В 1951 году заработал первый компьютер Ремингтона Рэнда UNIVAC I. К 1954 году в Соединенных Штатах всё ещё было менее десяти компьютеров — огромных ламповых монстров.>9 Однако значение этой совершенно новой информационной технологии стало понятно лишь спустя несколько лет. Например, даже в 1957 году мой коллега-новатор Аллен Ньювелл выступил с ясной и понятной речью о природе компьютеров перед моим классом, состоявшим из менеджеров среднего звена в Технологическом Институте Карнеги. Ему было очень непросто. «Утопические иллюзии! Отправьте этого человека обратно в его пещеру! — сказали мне студенты. — Какое отношение имеют эти фантастические машины к управлению?» Однако на следующий год, когда Аллен выступал с похожей речью, в помещении яблоку было негде упасть. Казалось, к тому моменту корпоративная Америка осознала потенциал компьютера, особенно его потенциал для поддержания зарождающегося тогда движения в сторону аналитического управления.
Старые иерархии ухватились за аналитический подход гораздо быстрее, чем за управление с участием работников. АУ придавало большое значение измерению и контролю. Оно обещало укрепить старые иерархические структуры, проведя дальнейшее разделение между званиями и уровнями и заменив многих людей более надежными новыми машинами. Даже первоначальное название АУ — Управленческая наука — звучало страшно знакомо, вроде тейлоровскою научного управления, только написанного задом наперёд и приодетого в костюм и галстук.
Подобно управлению с участием работников, аналитическое управление это не просто методология. Эго также в какой-то мере и религия. Ее истинные последователи считают систематический анализ единственной дорогой в организационный рай. Пока защитники управления с участием работников пытались найти наилучшие психологические решения для организационных проблем, специалисты АУ были заняты вычислениями самых логически верных и, следовательно, «правильных» решений. Затем, найдя правильные ответы, они требовали, чтобы другие, обычно менеджеры среднего звена, брались за дело и начинали их внедрять.
Именно в этот момент, как уже было сказано в предыдущей главе, начались некоторые проблемы с АУ. Даже сегодня позиция «я решаю, а потом ты делаешь» может создать серьёзную напряжённость в больших организациях, особенно среди менеджеров одного уровня. Систематизирующие аналитики, сконцентрированные на поиске лучшего с рациональной точки зрения способа сделать что-то, недовольны, когда люди, не принадлежащие к церкви АУ, оказывают «сопротивление». Один пример: глубокий психологический конфликт между планировщиками МакНамары в министерстве обороны и полевыми офицерами во время вьетнамской войны. Он случился, когда подсчёты убитых, представленные так, чтобы угодить штаб-квартире, зачастую оказывались «не совсем правильными». Вторая война в Ираке, похоже, породила такие же искажения в коммуникациях между Пентагоном и полевыми командирами.
