В какой-то момент в компании произошли очень неприятные изменения, так как Исполнительному управлению показалось, что именно в излишней свободе сотрудников таится корень зла. Не в том, что во «ВкусВиллах» нет покупателей! А в том, что из-за отсутствия жестких рамок один работает за троих, а другой вовсе не работает. Поэтому «ВкусВилл» и буксует. Нужно завинтить гайки, и тогда все будет хорошо.
Пик кризиса случился в августе. Нам не хватало денег, чтобы заплатить поставщикам. Поползли слухи, что компания на грани разорения. Некоторые производители уже отказывались грузить нам товар, небезосновательно боясь остаться без оплаты за произведенную и привезенную партию продуктов.
Но самое страшное было не в этом. Некогда дружная и сплоченная команда начала рассыпаться, как песчаная скульптура в шторм. Люди открыто говорили: «Да зачем мы вообще взялись за этот “ВкусВилл”, жили бы себе припеваючи, продавали молочку».
Заниматься «ВкусВиллом» стало бессмысленно. Сотрудники не хотели тратить силы и время на то, что было обречено на провал. Сосредоточиться на «Избёнке» и развивать понятный и признанный проект казалось куда более перспективным занятием.
Возможно, вас волнует вопрос, почему не вмешивался в происходящее основатель компании Андрей Кривенко? Масштабных решений Андрей тогда не принимал. Он полностью отдал запуск и развитие проекта «ВкусВилл» на откуп команде, которую возглавило Исполнительное управление. В этой команде были и сотрудники «Избёнки», и новые коллеги. И чем глубже тонул наш корабль, тем меньше оставалось взаимопонимания на борту.
Через несколько лет, когда «ВкусВилл» стал нашим звездным и суперуспешным проектом, я разговаривал с Андреем о том периоде, когда все могло столь внезапно закончиться. Поделюсь с вами фрагментом этой беседы.
– Андрей, а ты можешь сформулировать свою версию? Почему летом 2013-го мы чуть не загнулись?
– Проблема заключалась не столько во «ВкусВилле». Все было глобальнее. Это было в рамках нашего эксперимента по самоуправлению. Идея, что компания не должна зависеть от моего решения, зародилась во мне очень давно.
И одной из моих ошибок было внедрение системы сбалансированных показателей (ССП). Картинка тогда выглядела идеальной. Каждый топ-менеджер из совета управляющих имел свои показатели. Что-то вроде палки о двух концах. Типичный пример – управляющий заказами Максим Федоров. Он, по сути, единственный, кто по этой системе до сих пор работает. У него два показателя: списание товара и дефицит товара. И он между ними балансирует.
