ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так | страница 18

Лето 2013 года в нашей компании вспоминают без улыбок. В этот период мы чуть не закрыли проект «ВкусВилл», потому что он едва не закрыл всю компанию. Супермаркеты были глубоко убыточны.

Но если в первый кризис «Избёнки» в 2009 году это представляло собой серьезную угрозу, так как попросту заканчивались деньги, то «ВкусВилл» чувствовал себя неплохо: «Избёнка» отлично зарабатывала и с лихвой покрывала все огрехи нашего нового дитяти. В таком состоянии мы проработали целый год и даже не думали бить тревогу, видимо, надеясь, что все образуется само собой. До тех пор пока расходы на «ВкусВилл» не стали больше, чем могла заработать «Избёнка».

К лету 2013-го в компании появилось много новых сотрудников. Технологи, розничные управляющие, продавцы, аналитики… Каждый из них приходил со своим «самоваром» и пытался внедрить то, что умел. В ежедневной суете и нелучшей финансовой ситуации мы постепенно снова стали забывать о покупателе и единой концепции. То есть повторять собственные ошибки двухгодичной давности.

Технологам было сложно искать производителей под четыре магазина, убеждать их менять составы, убирать из продуктов заменители, красители, ароматизаторы и прочую дрянь. В какой-то момент новым технологам стало казаться, что над ними издеваются, заведомо усложняют их работу. Все вокруг продают колбасу с нитритом натрия, а «ВкусВилл» хочет найти колбасу без нитрита.

Отпечаток накладывало и обязательное требование иметь только продукцию под собственной торговой маркой. Новым технологам было крайне сложно убедить производителей, что их торговая марка и коровы в юбках на упаковке нам не нужны. Мы хотим получить качественный продукт, а не спорный региональный маркетинг.

Исполнительное управление отчасти идет на поводу у технологов и принимает решение открыть еще четыре магазина «ВкусВилл», чтобы и новых производителей заинтересовать, и больше походить на сеть, ведь сеть из четырех магазинов – несерьезно, а из восьми – уже более или менее, и теперь можно будет надеяться на финансовый успех.

Собственно, эти четыре новых «ВкусВилла» чуть не убили всю компанию. Вместо четырех убыточных магазинов за нашей пазухой оказалось восемь. И все это в летний период, когда продажи падают на 20 процентов! Такой безалаберности скрипевшая до сих пор и работавшая на всех парах «Избёнка» пережить не смогла.

Поскольку дела шли плохо, руководители Исполнительного управления начали искать причины этого абсолютно не в тех местах. Сотрудники компании всегда отличались свободолюбием. У нас никогда не было приказов, распоряжений, штрафов, защиты бюджета, согласований. Доверие и ответственность – вот что было и остается главным для наших людей. Мы так работали с основания «Избёнки» и не представляли, что можно работать иначе.