Одно из самых важных решений, принятых в тот период времени, касалось самой сути работы нашей франчайзинговой системы. Речь шла о том, что корпорация не должна выступать в роли поставщика для своих франшиз. Я считал, что моя задача — всесторонняя помощь по развитию каждой франшизы. Успех партнера был и моим собственным успехом, однако в таком случае я не должен рассматривать его в качестве клиента. Когда считаешь человека партнером и одновременно продаешь ему что-нибудь с выгодой для себя, неизбежно возникает конфликт. Как только вы становитесь поставщиком, то начинаете больше интересоваться своей прибылью от продаж партнеру, а не тем, как идут продажи у него. При этом возникнет искушение снизить качество продаваемого ему продукта, чтобы нарастить свою прибыль. Снижение качества плохо отражается на бизнесе партнера и в конечном итоге — на вашем собственном. Многие франчайзинговые сети, возникшие вслед за нами, пытались строить отношения «поставщик-клиент», и все заканчивалось огромными организационными и финансовыми проблемами. Мы разработали хитроумный метод закупок, благодаря которому наши партнеры получали продукты по минимальным ценам. Позднее выяснилось, что благодаря моей интуиции мы, в отличие от многих других франчайзинговых сетей, избежали проблем с антитрестовским законодательством.
Еще одно удачное решение, принятое в самом начале нашего развития, — отказ от установки в ресторанах McDonald’s таксофонов, музыкальных и торговых автоматов. Партнеры по сети, соблазнясь получением дополнительного дохода от автоматов, многократно пытались переубедить меня. Но я твердо стоял на своем. Все вещи такого рода собирают толпы праздношатающихся людей, которые будут мешать клиентам. Имидж McDonald’s мог бы пострадать. Кроме того, в некоторых частях страны торговые автоматы находились под контролем мафии, а с ней я не желал иметь никаких дел.
Наши первые три франшизы были проданы в Калифорнии — в города Фресно, Лос-
Анджелес и Резеда. Рестораны там открылись через год после начала работы заведения в Дес-Плейнс. Найти покупателей в Калифорнии оказалось проще, чем в других штатах, поскольку хозяевам-застройщикам всегда можно было привести пример ресторана в Сан-Бернардино. Они легко соглашались построить для наших партнеров здание по нашим чертежам. Тем не менее дела продвигались очень медленно и были похожи на катание на коньках по бетонному полу. Однако мы работали, как одержимые, и за восемь месяцев 1956 года открыли еще восемь ресторанов, только один из них был в Калифорнии. Первой франшизой в штатах Среднего Запада стал ресторан в Уокегане в штате Иллинойс — городке на берегу озера Мичиган в сорока милях к северу от Чикаго. Мы затратили на его открытие титанические усилия. Владелец земли был банкиром, и с большим недоверием отнесся к перспективам нашей торговли 15-центовыми гамбургерами. Он не верил, что хозяин ресторана сможет заработать деньги на арендную плату. Партнер тоже был весь в сомнениях. Чтобы помочь ему наладить бизнес, в Уокеган отправился Эд Маклаки. Вскоре позвонил владелец заведения, вне себя от ярости. «Вы хотите меня угробить, — кричал он в трубку, — Маклаки заказал такое количество мяса и булочек, какое я не смогу продать и за месяц!» Как он бушевал! Ресторан открылся 24 мая 1956 года, и продажи понеслись, как степной пожар. Эду пришлось срочно вернуться в Дес-Плейнс и взять еще одну огромную партию мяса и булочек, чтобы ресторан в Уокегане продержался хотя бы выходные. Не стоит и говорить, что его хозяин был готов проглотить слова, сказанные мне по телефону. А землевладелец решил, что я его просто наколол. Уверен, что в следующие двадцать лет, на которые мы заключили с ним контракт, не было и дня, чтобы арендодатель не пожалел, что потребовал с нас такую маленькую плату. Но если на то пошло, я в те времена представлял не лучше его, насколько хорошо пойдет бизнес. У меня была лишь вера в перспективы быстрого питания как отрасли.
