, которые умеют круто продавать, вести переговоры, отделяем
технических специалистов, задача которых помочь клиенту определиться с конструкцией, с конструктивом, с технологией, со сроками и так далее, и чаще всего мы еще выделяем такую функцию менеджеров как
бэк-офис – люди, которые находятся на обработке документов.
То есть «бульдог» – так мы называем менеджеров, которые умеют круто продавать и закрывать клиентов – получил деньги, подписал договор и дальше передал клиента на ведение бэк-менеджеру. Бэк-менеджер хватает клиента и начинает работать с ним дальше.
Когда работает такая пара – «бэк» и «бульдог», – все получается круто.
Во-первых, клиента ведут сразу несколько человек, шанс у менеджера своровать у вас клиента и всю клиентскую базу снижается. Во-вторых, бэк-офис всегда находится на месте, в то время как менеджер может уезжать на переговоры, быть в полях, на встречах, бэк всегда находится сзади и прикрывает тыл. Он плотно взаимодействует с клиентом, коммуницирует с ним, готовит ему счета. Клиент в любой момент может ему позвонить, и бэк-менеджер ответит на все его вопросы. Он ставит продукцию в доставку, следит за тем, чтобы она изготовилась – то есть выполняет всю необходимую работу по удовлетворению потребностей клиента. Это очень удобно. И в то же время освобождается этот пласт времени у менеджера, который круто продает, и он может круто продавать дальше.
4.5. Секретный инструмент, за который Сбербанк заплатил миллионы
Любое действие в компании, в том числе и продажи, нужно обязательно измерять.
Каждого менеджера в компании нужно обязательно замерять – сколько денег он принес в компанию, какая у него конверсия из поступивших заявок в деньги, сколько притаскивает новых клиентов в месяц, сколько его продаж составляет со старых клиентов, сколько с новых – все эти цифры обязательно нужно фиксировать и делать сравнительную таблицу по менеджерам, если у тебя их несколько человек. И в идеале самых слабых менеджеров, которые хуже всего притаскивают деньги, отсеивать и набирать новых.
Только в таком случае можно построить мощный, убойный отдел продаж, в котором каждый менеджер будет соревноваться с другим и притаскивать все больше-больше-больше денег в компанию. Это очень важный принцип.
Однажды на одной из сбербанковских сессий на Хакатоне задали такой вопрос: «Как Сбербанку продавать больше продуктов по кредитованию малого бизнеса?» Тендер выиграла крутая аналитическая компания – с дашбордами, сложными аналитическими системами и так далее. Они обрабатывали работу Сбербанка целый месяц. Собрали все показатели – погода, курс доллара, настроение шефа, пульс секретарши, в общем тысячи-тысячи параметров. Собрали просто огромнейший массив данных на 300 Тб. Когда пришло время давать заключение, решение, которое предложила аналитическая компания, было настолько простым, что удивило всех. Они сказали: «Слушайте, нам, конечно, не очень удобно об этом говорить, но решение тут достаточно простое – лейте заявки, лейте трафик на тех, кто лучше продает. Отдавайте звонки самым лучшим, самым эффективным менеджерам».
