Глава 13
Долгосрочное планирование. Искусство выдавать желаемое за действительное
Если кто-то говорит, что бизнесмены
имеют дело с фактами, а не с вымыслом,
вероятно, он никогда не видел пятилетнего плана.
Малкольм Форбс
Долгосрочный стратегический план бесполезен, если вы в курсе планов ваших конкурентов. Однако многие руководители компаний считают, что комплексное долгосрочное планирование критически важно, если компания хочет выполнить свою миссию.
Если бы Шекспир переродился и стал генеральным директором, ему бы захотелось убить своих специалистов по долгосрочному планированию, а заодно и адвокатов. И у него были бы достаточные основания. Долгосрочное планирование не обеспечило Xerox важной роли в автоматизации офисов. Долгосрочное планирование не спасло GM от утраты 15 пунктов автомобильного рынка за последние 20 лет.
Эта тенденция зародилась в начале 1960-х, когда General Electric проявила себя как пионер в области стратегического планирования. Компания набрала целый штат планировщиков в центральный офис, чтобы те обдумывали будущее. McKinsey помогла GE разделить продукцию по стратегическим подразделениям, а затем выявить конкурентов для каждого и определить положение компании относительно этих конкурентов.
Однако долгосрочное планирование по-настоящему набрало обороты в 1963 году. Boston Consulting Group, основанная Брюсом Хендерсоном, стала первым из множества стратегических бутиков. BCG выдвинула серию концепций, которые мгновенно захватили корпоративную Америку. В их числе были «кривая опыта» и «матрица роста и рыночной доли».
Сегодняшняя просвещенная дискуссия о долговременной стратегии не обойдет вниманием «стратегическое намерение», «возможности незакрытого пространства» и «коэволюцию».
Для тех, кто не сталкивался с понятием «коэволюции», поясним, что оно касается «экосистемы бизнеса», в которой компании работают вместе или конкурируя друг с другом, чтобы вызвать новый виток инноваций (нам кажется, что все это грезы и вымысел).
Такое определение мы почерпнули в книге «Смерть конкуренции» (The Death of Competition). Но если конкуренция умерла, тогда кто пытается увести у вас бизнес?
За всей этой чепухой скрывается фатальный недостаток долгосрочного планирования – тот простой факт, что предсказать будущее невозможно. История знает массу смелых предсказаний, которые не подтвердились. Вот небольшая выборка.
• «Аэропланы интересны, но на войне от них не будет никакого толка» (маршал Фердинанд Фош, французский военный стратег, 1911 год).
