Эта схема выглядит настолько опасной, что компания, которая возьмет ее на вооружение, возможно, лопнет примерно через полгода.
Теперь представьте, что вы консультант, желающий разработать процесс, благодаря которому можно будет лет десять заниматься стратегическими вопросами – и все это время выставлять приличные счета. Хитрость заключается в том, чтобы отложить итоговое решение, завершающее проект. Насколько мы понимаем, процесс, приведенный на схеме ниже, и должен обеспечить такую «замедленную съемку».
Пробираясь через этот лабиринт, вы можете «определить направление» или «изменить направление». Вы можете перейти к «альтернативам» или сделать два шага назад, чтобы «уточнить информацию». И каждый такой зигзаг потребует массы дорогостоящего времени.
Но зачем мыслить так сложно, если это для вас не самоцель?
Быть может, чтобы повысить производительность компании, достаточно взять простые идеи и проследить за их внедрением? Посмотрите, как делает Джек Уэлч из General Electric – его часто называют одним из самых успешных CEO Америки.
Его мантры менеджмента весьма просты. Во-первых, надо сообщить сотрудникам, что вам нужны только те, кто занимает в своем деле первое или второе место. Всех остальных – за борт. Выполнив такое обещание, Уэлч получил прозвище «нейтронный Джек». Здания остались на своих местах, а люди из них исчезли.
Дальше идет безбарьерный обмен идеями – процесс, который разрушает корпоративные иерархии, позволяя информации беспрепятственно проникать вверх и вниз.
Кроме этого, он продвигает программу управления качеством под названием «Шесть сигм». Ее цель – довести объем брака до уровня, когда ошибки практически исчезнут, а преимущества программы – довольные клиенты и существенное сокращение издержек.
Как писал журнал Forbes, «секрет успеха Джека Уэлча – не в серии блестящих идей и рискованных маневров, а в фанатичном внимании к деталям».
Не поймите нас неправильно. Хорошие консультанты вносят в формулу успеха жизненно важный компонент: объективность. У них есть опыт и способность смотреть на вещи так, как не всегда сможет инсайдер. Но, что самое важное, они – люди извне.
Как правило, инсайдеры сами готовы решать проблемы. И нередко бывает, что компании могли бы сохранить массу денег, обратившись к собственным сотрудникам вместо сторонних специалистов. Но почему же так трудно бывает извлечь пользу из знаний своих людей?
Одна из причин – в том, что близкое знакомство порождает пренебрежение. Многие руководители видят исключительно недостатки и ошибки подчиненных. Консультанты же, напротив, проводят в компании не так много времени, чтобы их слабые места стали заметны.
