Даже в продвинутых компаниях.
Возьмем такой случай: одного из нас недавно пригласили принять участие в анализе операционной деятельности компании Hussmann, производителя холодильного оборудования со Среднего Запада США. Крупный бизнес, новая команда руководителей, увлеченных своим делом, компания успешно восстанавливается после выхода из большого конгломерата. Анализ в основном был посвящен обсуждению главных инициатив по стимулированию роста и прогресса в этом направлении. У каждой определенно имелся рыночный потенциал. Каждая финансировалась в соответствии с графиком. Но результаты были хуже, чем все ожидали. Что пошло не так?
Ответ оказался очень занимательным – и крайне важным с точки зрения обсуждаемой темы. Он прозвучал после того, как СЕО компании Деннис Гипсон дал слово главе отдела по работе с персоналом Скотту Мэннису. Деннис знал, что тот провел глубокий анализ ситуации и пришел к выводу: всему виной разрыв между уровнем таланта, который необходим для запуска инициатив по стимулированию роста, и уровнем таланта отвечавших за них сотрудников.
К счастью, в Hussmann имелась надежная система оценки персонала, в соответствии с которой все сотрудники распределялись по сегментам наивысшей (около 20 процентов от общего числа) и средней эффективности (около 70 процентов), а также не оправдывающих ожиданий (нижние 10 процентов).
На базе этой информации Скотт подготовил схему, которую и показал в тот день коллегам. На ней по вертикальной шкале были отражены все инициативы роста, а по горизонтальной – категории эффективности (20–70–10) занятых в них сотрудников. Схема четко показывала, что на инициативы с наивысшим потенциалом роста было распределено слишком мало лучших людей. Эврика!
Такую схему нужно во что бы то ни стало иметь любой организации, стремящейся к росту. В общем, всем. Повторимся: она способна изменить ход игры. Она позволяет поставить процесс управления людьми в центр работы. Если хотите роста, придется бросить на него свои лучшие силы.
К счастью для AssuraMed, понимание того, что за инициативы по стимулированию роста должны отвечать лучшие люди, было у Майкла Петраса с самого начала. Руководить прорывом в области урологии назначили очень перспективного менеджера. Майкл считал, что неоперившееся направление требовало руководителя, обладавшего огромной энергией. Кроме того, он знал, что, перебрасывая на него блестящего игрока с основного бизнес-направления, дает подчиненным четкий сигнал о стратегической важности этой инициативы роста. Как мы сказали в главе 1, одно такое назначение стоит больше, чем сотня речей.
