процессом. Они могут и должны означать такой образ мыслей, когда каждый сотрудник на любом уровне организации думает, выходя утром за порог своего дома: «Сегодня я найду способ лучше делать свою работу».
Только подумайте, что в итоге произойдет. Инновациями станут способ закрыть квартальный баланс за шесть дней вместо восьми, повысить оборачиваемость запасов на пять процентов в квартал или обзвонить четырех клиентов в день вместо трех. Инновации станут массовым движением за непрерывное повышение качества работы. Трудно найти массовое движение, неспособное что-то изменить.
Один комментарий по поводу такого образа мыслей. Чтобы он стал нормой, пары выступлений руководителя будет недостаточно. «Инновации – это отлично! Нам нужны инновации!» Как говорят в Нью-Йорке, забудьте об этом. Люди покивают, может, даже похлопают, а потом вернутся к своей текущей работе и об инновациях больше не вспомнят. Чтобы привить этот образ мыслей, нужно создать культуру признания, в которой лидеры отмечают каждый случай постепенного улучшения. Сэм из колл-центра нашел способ увеличить коэффициент удержания клиентов на пять процентов? Пришло время для вечеринки в его честь с прилюдным вручением двух билетов на лучшую премьеру города. Мэри придумала, как сократить простои на заводе за счет небольшого изменения графика, которое устроит всех? Отправьте ее со всей семьей в парк развлечений. Что угодно – детали неважны. Главное – заметить и отметить так, чтобы это казалось разумным и правильным. (Но никогда, слышите, никогда наградой не должен быть ужин с руководителем. Независимо от того, насколько он веселый и замечательный – а таких мало, – ужин с ним все равно считается работой.)
Подведем итог: гениальные изобретатели восхищают нас так же, как и остальных. Но возможности для роста есть на любом рабочем месте, и они имеют не меньше права на существование. Не нужно быть гением, чтобы сделать что-то значимое.
Достаточно верить, что постепенные улучшения и инновации – одно и то же.
Поручайте важные задачи лучшим
Чуть выше мы уже говорили: когда дело касается распределения ресурсов ради роста, нужно играть по-крупному. Тот же принцип применим и в отношении людей, которым вы поручаете задачи, связанные с обеспечением роста. Выбирайте лучших. Это единственный вариант, который работает.
«Понятное дело, – можете подумать вы, – это не бином Ньютона».
Да, не бином – но так делают нечасто или недостаточно последовательно.
