Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих | страница 70
2.4.3. Поставить четкие задачи
Инструктируя члена команды, необходимо четко определить четыре момента:
1) ожидаемый результат;
2) сроки;
3) причины поставленных целей;
4) промежуточные задачи, которые продемонстрируют, насколько успешно продвигается работа.
Если команда понимает причину постановки той или иной задачи, она гораздо эффективнее отреагирует на вопросы и проблемы, которые могут возникнуть, не обращаясь к вам за помощью.
2.4.4. Обсудить процесс
Цели необходимо сформулировать жестко, а методы их достижения вполне могут быть гибкими. Следует обсудить ключевые вопросы.
• Сколько ресурсов (людей, навыков, бюджета) получит команда?
• Каковы ее полномочия в принятии решений?
• Как часто предстоит отчитываться?
• Каков оптимальный подход?
• Кого еще нужно привлечь к работе?
• Чем менеджер может помочь в преодолении трудностей, решении политических вопросов?
Возможно, понадобится провести не одну беседу. Одна из целей этого шага – настроить команду на успех. Кроме того, обсуждение дает команде почувствовать контроль над процессом. Возможно, команда найдет гениальный подход к выполнению задачи, о котором вы раньше и не думали.
2.4.5. Контроль
Менеджеры делегируют (и никогда не снимают) ответственность. Вы несете ответственность за результат. Приведем три основных компонента контроля.
1. Всегда будьте готовы наставлять своих сотрудников как коуч.
2. Проверяйте ход работы официальными и неофициальными методами, согласовав это с командой с самого начала.
3. Признайте вклад и успех команды после выполнения ею задачи.
Некоторые менеджеры пытаются присвоить всю славу успешного завершения проекта себе. Это деморализует команду и не идет на пользу менеджеру. В глазах начальства он будет выглядеть намного лучше, если покажет свое умение создать блестящую команду и отлично управлять ею, а не начнет притворяться, что сам проделал всю работу.
Менеджер Дэвид был сущим дьяволом. Он считал, что умеет делегировать, потому что делегировал много. На деле это означало, что он делегировал весь мусор, который у него скапливался. Это были рутинные задачи, подрывающие моральный дух сотрудников, с которыми справился бы любой из них, а также несколько проектов, которые называли «дорогой в богадельню». Они были настолько просроченными или запутанными, что человек, которому их поручали, скорее всего, оказался бы в «карьерной богадельне». Менеджер эффективно делегировал вину. Ему это прекрасно удавалось.
