Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих | страница 69
Какие варианты решения у вас есть?
Что вы можете контролировать, на что можете повлиять?
Кто-либо сталкивался со схожей проблемой до вас? Как он поступил?
Оцените преимущества, риски и последствия каждого варианта решения.
2.3.4. Результаты
Наконец, настало время перейти к действиям. Убедитесь в том, что команда проанализировала препятствия на пути к успеху и знает, что делать дальше.
Каковы следующие шаги?
Что может помешать вам?
Чем я могу вам помочь?
Вы наверняка отметили некоторые схожие принципы между влиянием и коучингом:
• важнее слушать, чем говорить;
• вопросы не менее важны, чем ответы;
• необходимо понять вопрос, прежде чем предлагать ответ.
Эти принципы кажутся очевидными, хотя лишь немногие менеджеры следуют им. Соблюдение этих принципов поможет вам выделиться из толпы.
2.4. Делегирование: лучше и меньше
Многим менеджерам сложно делегировать. Чаще всего они оправдываются следующим:
• это слишком важно, чтобы делегировать;
• это слишком срочно, мне нужно сделать это самому;
• команда еще недостаточно сильна, она не готова;
• только я обладаю необходимыми навыками;
• у команды и без этого полно дел;
• а если команда провалит дело? Я не могу рисковать.
Все эти оправдания говорят об отсутствии доверия к команде и о раздутом самомнении менеджера. И все они увеличивают нагрузку менеджера и усиливают зависимость команды от него. Команда будет развиваться только в том случае, если менеджер сможет делегировать ей задачи и доверять ей.
Делегирование и коучинг идут рука об руку. Эти способности лежат в основе менеджмента: выполнять поставленные задачи с помощью людей. Процесс делегирования прост.
2.4.1. Определить, что можно делегировать
На практике лишь немногие обязанности нельзя делегировать: оценка, продвижения, дисциплинарные процедуры, распределение ресурсов, формирование команд – все это задачи менеджера. А все остальное можно делегировать. Многие менеджеры придерживаются противоположного мнения: для них делегирование – исключение, а не правило. Обычно они делегируют повседневные административные обязанности, а также несколько более интересных задач.
2.4.2. Знать свою команду
Тщательно обдумайте, кому какие задания можно поручить. Взвесьте имеющиеся у сотрудников навыки и те способности, которые они смогут приобрести, выполнив эту задачу. Если человек готов на 80 %, то доверьтесь ему. Возможно, вас будут раздражать его мучительные попытки выполнить то, что для вас не составило бы труда, но только так он сможет чему-то научиться. А когда научится, станет более продуктивным и ценным членом вашей команды. Уравновесьте рабочую нагрузку в команде. Учитывая неопределенный характер менеджерской работы, очень сложно заранее оценить нагрузку. На практике вы сразу поймете, что у людей достаточно работы, как только они начнут жаловаться на излишнюю загруженность.
