Во время игры не забывайте о контрольном списке вопросов и перспектив, которые нужно обсудить:
• возможности;
• перспективы рынка (по сегментам): размеры, рост, доходность и цикличность;
• потребности клиентов (по сегментам): товар, цена, позиционирование;
• конкурентное положение (по сегментам): каково наше ценностное предложение? Есть ли у нас твердое преимущество и трудности выхода на рынок?
• экономика, связанная с конкуренцией, клиентами и нами: каков эффект масштаба в цепочке ценностей? Какова цепочка ценностей?
Обдумывайте эти вопросы, пока не найдете убедительных ответов. Достаточно часто вам будет казаться, что из всех этих вопросов можно извлечь одну важную мысль. В экзотическом мире поставок готового цементного раствора экономика сбыта благоприятствует созданию местных монополий. Нужно обдумать не один вопрос, чтобы прийти к этому простому выводу. Эти вопросы быстро помогут вам понять, почему Microsoft – очень прибыльная компания, в то время как автомобильное производство в странах со зрелой экономикой в лучшем случае циклично в том, что касается прибыли.
1.5.4. Поймите суть стратегии
Нужно изучить язык стратегии. О стратегии говорят на двух совершенно разных языках: классическом и постмодернистском.
Классическая стратегия – это мир причин и следствий. Это поиск бизнес-эквивалента законов Ньютона: «Если произойдет x, то результат равен y». Это стратегия в лучших традициях эпохи Просвещения: поиск универсальных правил, применимых к любой ситуации. Создатели этого мира – Майкл Портер (Michael E. Porter) (анализ пяти сил)[6] и компания Boston Consulting Group, популяризировавшая матрицы. Хорошо, что эти формулы проливают свет на сложные ситуации.
Но плохо, что шаблонная стратегия, составленная по определенным правилам, очень опасна. Если все будут использовать одни и те же методы и анализ, то получат одинаковые ответы. Это приведет к синдрому леммингов: «10000 леммингов не могут ошибаться, так что я тоже спрыгну с обрыва…». Крах интернет-компаний был классическим примером синдрома леммингов. Телекоммуникационные компании Великобритании провели одинаковый анализ и предложили 22,4 млрд фунтов стерлингов за лицензию на 3G-связь: вряд ли они когда-нибудь смогут вернуть эти деньги. Все умные банкиры решили, что должны стать участниками рынка государственного долга Великобритании, когда было ослаблено государственное регулирование рынка. Количество конкурентов возросло с четырех до 26, что «позволило» всем им потерять солидные суммы денег на некогда прибыльном рынке. Когда многие мировые банки решили гнаться за прибылью, выдавая ссуды рынкам субстандартного кредитования,
