Когда вы составите такую таблицу по своей бухгалтерии, тут же станет ясно, что происходит, что нужно делать и к чему стремиться. И, как я уже говорил, не надо стараться учесть все с абсолютной точностью. Во-первых, это очень трудоемко, а во-вторых, копание в мелочах не даст большого эффекта. Важно уловить основные причины неэффективной работы подразделения.
Подобный анализ нужно делать регулярно, не реже одного раза в год, так как постепенно рабочее время снова начинает расходоваться неэффективно, и чем дальше, тем больше.
Эту же таблицу можно использовать при расчете оптимальной численности бухгалтерии. Берете список задач, возложенных на вас генеральным директором, определяете приблизительный объем времени на выполнение каждой из них, суммируете и выдаете генеральному расчетное количество бухгалтеров каждой квалификации (например, один заместитель, два старших бухгалтера, два младших и один курьер). Затем умножаете на сложившийся в вашем регионе уровень зарплат и получаете бюджет на содержание бухгалтерии.
Этот пример хорошо иллюстрирует то, о чем я говорил выше, – перед тем как просить у генерального директора дополнительную единицу, необходимо разобраться, все ли внутренние резервы повышения эффективности использованы. Возможно, несложное перераспределение обязанностей между имеющимися бухгалтерами поможет устранить существующие проблемы с нехваткой кадров.
6.5. Как рассчитать оптимальную загрузку сотрудников с учетом резервов
Я уже не раз упоминал о гиперответственности главных бухгалтеров, которая проявляется и при расчете необходимого количества сотрудников.
Они почему-то стесняются накинуть дополнительное время в качестве резерва сверхрассчитанной по нормативам загрузки, неловко себя при этом чувствуют, будто что-то крадут. Но что получается в итоге? Бесконечные авралы из-за постоянной нехватки времени. Главные бухгалтеры сами загоняют себя в тупик и испытывают хронический стресс, опасаясь, как бы чего не вышло. Поэтому рассчитывать загрузку сотрудников «под ноль», не оставляя ни малейшего резерва, нельзя.
Резервы времени на непредвиденные и личные дела, о которых мы уже говорили, необходимы для сохранения ритмичности и качества работы.
Представьте себе ситуацию, когда неожиданно увольняется один бухгалтер из 10, а у нас как раз предусмотрено 10 % резерва. Мы перераспределяем работу между оставшимися сотрудниками, они начинают работать по восемь часов в день вместо шести с половиной, как раньше. По минимуму отвлекаются на личные дела, трудятся более напряженно. Это сложно, но лучше, чем если бы они работали по восемь часов в обычном режиме, а в сложившейся ситуации – по 10. Через некоторое время главный бухгалтер находит нового сотрудника, и все возвращаются к привычной загрузке, рассчитанной исходя из шести с половиной часов в день.
