Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем | страница 53

Мозги у собственника в такие периоды существенно переворачиваются, и люди для него чуть ли не разным цветом начинают светиться, сигнализируя о своей полезности или бесполезности для бизнеса.

Я общался с антикризисными управляющими, которые работают на больших предприятиях со значительными активами, которые спасают предприятия при поддержке государства или инвестиционных вливаниях (то есть уровень выше обсуждаемого малого бизнеса), и учился у них.

Суть их работы такова. Когда они заходят на предприятие, первое, что они начинают делать, – вычищать все до состояния стартапа, эмбриона. Они начинают увольнения, понимая, что у каждой компании, проработавшей больше года, накопилась «жировая прослойка» из сотрудников, без которых компания может жить и работать. Их можно отыскать на разных уровнях, начиная от секретарей и до руководителей.

Грабли: во время падения или кризиса пытаться сохранить коллектив в прежнем виде без изменений.

Антиграбли: или вырабатывать с коллективом изменение условий труда, которые помогут компании выжить, или же принять для себя, что с частью коллектива придется расстаться.

Меня в период падения компании не покидало удивление, смешанное с любопытством. Вот происходит очередной виток, уходит очередной сотрудник, отдел тряхнуло, но глобально ничего не произошло – отдел не развалился, не перестал работать и продолжает приносить пользу. И так каждый раз. Мне было очень любопытно, где же предел, где же та граница, после которой наступит коллапс?

Ответ – все продолжает работать ровно до того момента, пока на местах остаются люди, производящие деньги. Плохо или хорошо, с прибылью или без нее – другой вопрос. Но столовые по-прежнему открыты, и денежный поток не иссякает.

В это время в бухгалтерии могут скапливаться горы бумаг, отдел рекламы может перестать заказывать рекламные материалы, мы можем не развиваться, не отчитываться в налоговой, и вообще офис может не выполнять привычный объем работы.

По моему опыту, компания может относительно безболезненно пережить сокращение количества сотрудников на 30 процентов.

Происходит перераспределение обязанностей, какие-то просто исключаются за неэффективностью, и все продолжает работать.

Когда я впоследствии разговаривал с разными предпринимателями, эта цифра так или иначе подтверждалась – многие признавали, что во время сложностей были удивлены тому, что уход части сотрудников (именно в пределах 30 процентов) не особенно повлиял на жизнеспособность бизнеса.