Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем | страница 35

После обсуждения я отправил ему письмо с указанием основных контрольных точек, чтобы мы оба одинаково понимали, что мы принимаем за реализацию задач и достижение целей. В общем, обычный метод, с взаимным, казалось бы, пониманием с обеих сторон, с обозначенными реальными сроками выполнения задачи – неделя.

Грабли: ожидать того, что заявляемые сотрудником намерения = совершаемые действия.

Антиграбли: не ждать чудес. А дожидаться реальных результатов.

Через указанный промежуток времени мы встречаемся снова, чтобы обсудить проделанную им работу и следующие шаги. Человек садится передо мной, и – тишина. Я начинаю чувствовать себя неловко, говорю: «Расскажите об успехах». В ответ слышу: «А я ничего не сделал». «То есть как? – говорю. – Совсем ничего?» – «Да, совсем ничего. Ну, времени не было, я ж учусь».

Мне становится не по себе. Зачем нужен был весь этот цирк с амбициями, в результате которого я себя чувствую дураком. Самое поразительное, что не было ни тени смущения на лице, ни попытки извиниться за то, что не оправдал доверие. Просто – ну не сделал, и все. На этом наш эксперимент закончился, и парень вернулся к менее амбициозной работе оператором.

Почему-то именно он вспоминается мне, когда я слышу про стартапы и смузи (известное высказывание Тинькова); мне кажется, что уж больно типаж похож. (Извините, если кого обидел.)

Но такие эпизоды ни в коем случае не должны ставить крест на людях, ищущих точки развития. Это крайность, хотя очень забавная и показательная, и потом еще несколько раз я встречал ее проявления в молодых людях и девушках. Причем я объективно понимаю, что это не мое возрастное (по сравнению с ними) брюзжание, это просто несовпадения заявляемого и фактического.

Иногда я вынужден утешать себя: просто у меня были завышенные ожидания.

Грабли: в тяжелые времена ослаблять контроль за всеми участками бизнеса, отвлекаясь на разрешение проблем.

Антиграбли: усиливать контроль на всех позициях.

Когда начались заморочки в компании, я стал делать одну управленческую ошибку за другой. Где-то я ослаблял контроль, потому что постоянно был занят разгребанием текущих проблем, где-то излишне надеялся на тех, кому делегировал полномочия, где-то просто уповал на то, что все разрешится само.

Все, что я напишу ниже о метаморфозах, происходящих с людьми во времена изменений в компании, можно в равной степени относить к звоночкам, которые мы обсуждали ранее. Тем самым, которые сигнализируют о проблемах. Ну уж точно не будет лишним подумать, что стоит за этими явлениями.