Когда сотрудники участвуют в определении стандартов оценки результатов работы, как это бывает в организациях, где используется прием «управление по целям», предложенный Питером Друкером[483], «у них появляется мотивация устанавливать цели на как можно более низком уровне… чтобы максимизировать вероятность получения поощрения или более высокой позиции в рейтинге»[484]. Но проблема заключается не в том, что люди по природе своей ленивы или что им зря дают возможность определять стандарты для оценки результатов. (Вообще-то, «цели, определенные при участии сотрудников, оказываются выше, чем если они просто спускаются сверху»[485].) Проблема заключается в самом факте применения системы поощрений: люди ставят себе заниженные цели, потому что думают только о награде, которую есть шанс получить.
14. Поощрения ослабляют интерес к работе. Возможно, самая весомая причина, по которой система вознаграждений не дает ожидаемого результата, связана с явлением, которое я описал в главе 5: внешняя мотивация не только менее эффективна, чем внутренняя, но и ослабляет последнюю. Чем активнее руководитель призывает подчиненных думать, что они могут получить, если хорошо поработают, тем ниже их реальный интерес к этой работе. Это крайне неприятное следствие применения систем поощрений объясняет, почему вознаграждения приводят к снижению эффективности работы.
В начале 1970-х в журнале, посвященном организационному поведению, Эдвард Деси опубликовал работу, в которой доказывал, что поощрение людей за выполнение работы снижает их внутреннюю мотивацию к ее выполнению. Так как исследований в этой области было совсем немного[486], то вывод Деси мог показаться недостаточно убедительным и основанным на совпадении. Но «исследования неоднократно доказывали, что любая система оплаты по результату подрывает внутреннюю мотивацию»[487], хотя по большей части эти данные публиковались в изданиях, которые управленцы-практики не читают.
Деси и его коллеги убеждены, что внешняя мотивация оказывает негативное влияние, потому что воспринимается как попытка контролировать поведение. Другие склоняются к выводу, что принцип «сделай вот так – и получишь вот это» обесценивает элемент «вот так», то есть сама задача начинает восприниматься как досадное препятствие на пути к получению награды. К примеру, Макгрегор заметил, что предлагаемые сотрудникам материальные поощрения, как правило, предназначены для использования в свободное время, после работы, и получается, что «работа начинает восприниматься как своего рода наказание или цена, которую мы вынуждены платить за возможность наслаждаться разными приятными вещами после нее»
