, но, помимо этого, сложно найти хоть какие-то данные, на основе которых можно разобраться, приносят ли эти системы пользу. (Разумеется, мало кто решает отказаться от использования поощрений просто потому, что эмпирических доказательств эффективности этих инструментов не существует. А некоторые прямо утверждают, что действенность этих методов подтверждена
[398].) По мнению исследователя Дугласа Дженкинса-младшего, «имеющиеся данные позволяют рассматривать лишь сравнительную эффективность разных форм поощрений, но не подтверждают, что оплата по результату способствует росту производительности»
[399].
Задавшись целью получить информацию об эффективности программ оплаты по результату, мы неизбежно наткнемся на отчеты по итогам исследований, проведенных еще в начале 1960-х, которыми была установлена лишь слабая или отрицательная корреляция между оплатой и эффективностью работы и особенно между оплатой работы руководителей и динамикой прибыльности компаний[400]. Насколько важны эти данные? Как правило, отсутствие корреляции означает, что оплата труда в реальности мало связана с эффективностью работы конкретных сотрудников. Иначе говоря, у системы оплаты труда есть серьезные недостатки.
Но эти данные могут использоваться в поддержку и противоположного вывода. Возможно, их нужно трактовать следующим образом: повышение оплаты не влечет за собой рост производительности. То есть поощрять сотрудников, показывающих более высокое качество работы, видимо, не имеет смысла. Двое исследователей попытались выяснить, удается ли организациям, в которых внедрен план поощрения высшего руководства за достигнутые результаты, выплачивать акционерам больше дивидендов, чем платят компании, не внедрившие подобных программ. Никакой разницы обнаружить не удалось[401].
Результаты других исследований также следует признать неутешительными для сторонников использования систем поощрений в рабочей среде. В 1986 году Дженкинс проанализировал опубликованные результаты двадцати восьми проведенных прежде экспериментов, которые оценивали влияние инструментов финансовой мотивации на результаты работы. Некоторые исследования велись в лаборатории, другие – в реальных организациях. 16 исследований (57 % от общего числа) показали положительное влияние поощрений на результаты. Но эта цифра завышена по нескольким причинам. Во-первых, рост эффективности оценивался в короткий промежуток времени, и не было данных, указывающих на вероятность его сохранения в долгосрочной перспективе. Во-вторых, во время исследования рассматривались преимущественно задачи, связанные с канцелярской работой или физическим трудом, в частности простые операции на сборочной линии, посадка деревьев, сортировка карточек. В-третьих, и это самое важное, велась исключительно количественная оценка результатов, то есть влияние поощрения считалось положительным, если исполнитель начинал работать быстрее или выполнял больше необходимых операций. Только в пяти исследованиях из 28 внимание уделялось и качеству работы. И как вы думаете, сколько из этих пяти исследований подтвердили положительное влияние поощрений? Нисколько
